6 ключей антикризисного развития

6 ключей антикризисного развития

#covid19

Автор: Александр Кулижский, управляющий партнер и основатель компании «Ключевые решения».

Текстовая версия прямого эфира с Александром Кулижским от 09.04.2020
Запись трансляции на Youtube.
ключи.jpg

Уважаемые друзья, хочу поделиться инструментом, который нашел достаточно давно, чтобы убедиться в его практической полезности. До кризисов 2008, 2011, 2014 годов, в конце 90-х преподавал на курсах антикризисных управляющих, которые должны проводить санационные процедуры и/или банкротить предприятия. И вот еще тогда в спорах, мы сформулировали «страшное»: топ-менеджер и в целом предприятие не должны бояться «умереть». Вернее должны преодолеть свой страх, как солдат идущий в атаку и вылезающий из окопа, как самурай, защищающий честь своего суверена. 

В условиях предельной угрозы и быстрой переменности факторов, воздействующих на предприятие снаружи и изнутри, нельзя залипать только на уменьшении всех видов затрат,  изменении штатного расписания и текущих процессов. Нужно удерживать сразу несколько важных ракурсов деятельности и мер.  Эти ракурсы взяты из  арсенала полководцев, управляющих своими войсками, сражениями и войнами в условиях максимальной неопределенности в столкновении с сильным противником, а то и с несколькими.

Итак! Применительно к бизнесу. 

Первый и обязательный шаг

Нужно создать Штаб, по управлению компанией в текущих условиях. Если у вас есть Правление, то Штаб готов, если нет, то нужно понять, кто должен обсуждать и начинать реализовывать (каждый по своей линии ответственности) все принимаемые оперативно меры и собрать их вместе. Отличие этого Штаба от обычных коллегиальных органов управления и различных совещаний в «мирное время» в цели его работы,  ритмике/расписании. Цель меняется:  обеспечить жизнеспособность компании, сохранив важнейшие направления развития. Об этом ниже и подробнее. Штаб должен пульсировать на коротком лаге. Тут важно не перебдеть, и не начать заседать ежедневно с утра до вечера. Думаю два раза в неделю, в понедельник и ближе к концу недели с учетом поступающей новой информации можно вписаться. Важно, чтобы после каждого такого заседания оперативного Штаба оставались «следы» в виде протокола конкретных решений. Важно фиксить выполнение ранее принятых решений.  И еще один момент, это важно, члены Штаба должны быть  взаимно проинформированы, и если прилетела важная срочна информация, то нужно ее вбросить в общий «котел», возможно провести экстренный сбор штаба, если информация носит критический характер. Бог в помощь чаты и группы в мессенджерах.

Второй шаг 

Нужно взять экселевскую табличку, лучше в гугл докс, чтобы она могла дополняться и обновляться участниками штаба, и создать в ней 6 разделов: и в каждом разделе проработать  конкретное содержание в виде решений и вытекающих действий.

Вот список разделов: 

  • Направление главного удара
  • План потерь
  • Плотный строй
  • Защита «узкого места»
  • Манёвр
  • Резерв
Сразу одно важное замечание! Основной раздел, в котором больше всего конкретных и меняющихся задач, по сути живой оперативный план, - это «Маневр». И сразу хочется начать быстро и много маневрировать, рулить! И жить в этом разделе. Но как говорил мой инструктор по вождению: «Не маслай рулем!» Но через пять минут в  крутом повороте, уже кричал: « …..! А теперь маслай, быстрее!!!»

Нужно сформировать ПОЗИЦИЮ, договориться о других важных вещах, поэтому пройдемся по разделам нашего антикризисного плана работ.

Направление главного удара

До возникновения кризисной ситуации у вас была стратегия, были инвестиционные проекты, были приоритеты в развитии компании. Был стратегический курс. И Его нужно сохранить! Если всего этого у вас не было, нужно очень быстро ответить себе на вопрос, кем мы будем, как компания через три-пять лет, если выживем в этом переплете, и чего не нужно сейчас делать ни в коем случае, если мы не хотим потерять эту свою долгосрочную цель. Если конкретно, то нужно подтвердить себе, какие проекты развития мы продолжаем делать, пусть и в изменившихся условиях их финансирования и выделения на них ресурса времени. 

- Для кого- то это продолжение внедрения ERP, для кого-то продолжение строительства завода, для кого-то это план обучения персонала… Ключ – приоритеты развития.

В кризисе могут появиться абсолютно новые возможности, но вряд ли (хотя почему бы и нет, но для немногих), если вы занимались производством молочной продукции, вы начнете бодяжить антисептик. Вы можете существенно пересмотреть свою бизнес-модель, но как говориться, с учетом генетической преемственности и наличия запаса компетенций. 

План потерь

Чтобы в это раздел записать важное, нужно посчитать сценарии. Для этого мало уменьшить    объем производства и продаж, недостаточно отминусовать все сокращения затрат от объема выручки. Нужно в своей финансово-экономической модели (если ее нет, можно очень быстро ее разработать), промоделировать все возможные драйвера, влияющие на доходы и расходы, видя и финансовый результат, и возможность взять дополнительную кредитную нагрузку, чем компания должна будет пожертвовать, если сценарий, например « -30%», это убыток в минус 300 тыс, а сценарий в «-50%», убыток в млн.

«План потерь»  - это риски, которые нужно формировать по этапах и флажкам, и это ключ: если произойдет такое-то событие (потеряем контракт с поставщиком), считаем в ФЭМ, и что нужно будет «отрезать» от компании, даже по живому, если карантин продлится до июня,  опять считаем, и решаем, что  отрезать. Да больно даже думать об этом, но нужно подумать, чем мы готовы пожертвовать, отходя на новую линию обороны, если «враг» заставляет отступать.

Не нужно сразу в панике всем все резать. Если конкретный проект развития может даже сейчас выстрелить, то его нужно поддерживать, а не распространять «четырехдневку» по справедливости на всех. 

Плотный строй

Тут сразу приходит на ум пресловутое -  «команда», менее очевидное – ключевые сотрудники.  Ядро компании нужно сохранить. Это ключ!   И то внутри, а снаружи «плотный строй» нужен с вашими партнерами-поставщиками, с вашими лояльными клиентами. Подтверждение внешнего партнерства – тоже ключ.

Что нужно в этот раздел записать? Если у Вас действовали контракты, KPI, планы работ подразделений, которые вы в нормально режиме контролировали с месячным и квартальным лагом, то все нужно перевести на «рельсы» оперативной работы со штабом… KPI обновить. Ужас, это же длинная процедура. Не обязательно, если в заявительном формате и под заявленные команды приоритеты (см раздел Направление главного удара). Конечно, в этом разделе никто не отменял, быстрой реакции на то, что идет извне. И руководство должно четко обозначить свою позицию, разъяснить ее и не отмалчиваться. Не тупить с удаленкой, - ничего в ней сложного, людей, которые временно потеряли объем работы, но являются ключевыми сотрудниками загрузить задачами на развитие и самообучение, возможно в вашей структуре были кадровые дыры по вакансиям, которые вы не могли заполнить долгими месяцами, - сегодня удачный момент, чтобы взять с рынка спецов, потому как  не у всех предприятий выдержать «нервы», а спецы, они в любое время нужны, а сегодня проверяются быстрее.

Защита «узкого места»

Где тонко, там и рвется! У каждой компании свои «узкие места». Их нужно определить и зафиксировать  действия, которые нужно предпринять по их защите. Это ключ. Для кого-то это запас сырья, для кого-то это запас по цене с учетом существующих коммерческих затрат, для кого-то высокая себестоимость, связанная с качеством продукции,  для кого-то это кредитная нагрузка, а для кого-то «плохой интернет». Случай на прошлой неделе: вы купили премиум-аккаунт Зум? Нет, думаем, попробуем по скайпу, - совещание сорвано, время  и нервы потеряны. 

Есть у всех компаний одинаковое «узкое горлышко» - это ее руководитель (ключ ко все дверям!))), часто он же собственник, который все должен сделать сам: и переговоры с командой, и с поставщиками-клиентами, и с финансистом пересчитать бюджет и пр. и пр. Нужно его поберечь как-то! А как, если сам лезет во все «пожары»? Возможно именно в этот момент может помочь (если раньше не было) оперативный личный помощник, приданный из числа доверенных лиц в команде. 

Еще одно «узкое место» для всех предприятий, это ФОТ. И если, у вас были достаточно высокие оклады, привязанные к доллару, значит, вы ничему не научились в предыдущие кризисы, но система мотивации (это ключ!), это не только постоянная и переменная части зп. А еще и договоренности с людьми, и их понимание, что компания, если идет на сокращение ФОТ, то это будет отыграно в будущем ростом и развитием компании, а не отобрано. 

Манёвр

Оперативный план нужно делать тоже в разрезах: и в разрезах бюджета (план продаж и производства, операционных бюджетах подразделений), и в разрезах организационного плана по подразделениям. Да, компания съёживается в объемах, но не должна в своем маневре, концентрироваться только на сокращении все и вся. Вопрос, на что делать ставку! На сильные стороны компании и эпицентры инноваций (и это ключ!), на усиление того, что умеем делать хорошо!  Начинать по ходу разбираться с вдруг обнаруженным воровством (наконец-то обнаружили), или бить по хвостам, там, где экономия мизерная, это сродни паники. А вот быстрее предложить новые продукты – это сильно, дать клиентам дополнительные услуги тоже хорошо, протестировать новые каналы и точки контакта с клиентами – отлично, войти в долю или купить бизнес участника вашего рынка, на которого давно засматривались, а ему сейчас тяжелее, чем вам (если это так, конечно). Разработать при наличии ресурса давно откладываемые системы управления (потому как сезон и быстрый рост) – здорово. 

Резерв

Это интимный момент. И в воинском искусстве про резерв никто никому не рассказывает, а он должен быть. Это и резерв ликвидности (кэша) и четкое понимание состояния вашего оборотного капитала.  Если у вас такого запаса нет, возможно нужно подумать в «плотном строе», с кем из партнеров можно продержаться вместе.

Составив такой план один раз, его нужно пересматривать на предмет актуальности. В каждом из разделов в течении быстрого времени могут произойти изменения, зависящие от «подлета» черных лебедей, особенностей вашего рынка и колебаний внутри вашей отраслевой цепочки. Частота пересмотра – это частота работы вашего оперативного антикризисного штаба. В какой-то момент ваши расчеты и результаты вашей текущей деятельности (тьфу-тьфу-тьфу), даже несмотря на все предпринятые шаги могут просигналить, что без коренной перестройки деятельности компании ее финансовый результат будет катастрофическим. Тут вопрос, с каким запасом времени и сформированным резервом вы подойдете к этой черте. И в вашем плане должен быть пакет мероприятий ( в разделе «стратегических потерь») и на этот случай. Что касается возможности изменить бизнес-модель, о которой часто говорят в кризисе, то проработанность таких инноваций в бизнес-модели, это обычно часть стратегии компании, если компания занималась стратегией, конечно! Кризис же срабатывает как триггер, запуская смену бизнес-модель. Желательно, чтобы эти действия были осознанны и упорядоченны.



Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..