Компания в условиях кризиса. Стратегия управления компанией

6 ключей антикризисного развития

Автор: Александр Кулижский, управляющий партнер и основатель компании «Ключевые решения».

Текстовая версия прямого эфира с Александром Кулижским от 09.04.2020
Запись трансляции на Youtube.
ключи.jpg

Уважаемые друзья, хочу поделиться инструментом, который нашел достаточно давно, чтобы убедиться в его практической полезности. До кризисов 2008, 2011, 2014 годов, в конце 90-х преподавал на курсах антикризисных управляющих, которые должны проводить санационные процедуры и/или банкротить предприятия. И вот еще тогда в спорах, мы сформулировали «страшное»: топ-менеджер и в целом предприятие не должны бояться «умереть». Вернее должны преодолеть свой страх, как солдат идущий в атаку и вылезающий из окопа, как самурай, защищающий честь своего суверена. 

В условиях предельной угрозы и быстрой переменности факторов, воздействующих на предприятие снаружи и изнутри, нельзя залипать только на уменьшении всех видов затрат,  изменении штатного расписания и текущих процессов. Нужно удерживать сразу несколько важных ракурсов деятельности и мер.  Эти ракурсы взяты из  арсенала полководцев, управляющих своими войсками, сражениями и войнами в условиях максимальной неопределенности в столкновении с сильным противником, а то и с несколькими.

Итак! Применительно к бизнесу. 

Первый и обязательный шаг

Нужно создать Штаб, по управлению компанией в текущих условиях. Если у вас есть Правление, то Штаб готов, если нет, то нужно понять, кто должен обсуждать и начинать реализовывать (каждый по своей линии ответственности) все принимаемые оперативно меры и собрать их вместе. Отличие этого Штаба от обычных коллегиальных органов управления и различных совещаний в «мирное время» в цели его работы,  ритмике/расписании. Цель меняется:  обеспечить жизнеспособность компании, сохранив важнейшие направления развития. Об этом ниже и подробнее. Штаб должен пульсировать на коротком лаге. Тут важно не перебдеть, и не начать заседать ежедневно с утра до вечера. Думаю два раза в неделю, в понедельник и ближе к концу недели с учетом поступающей новой информации можно вписаться. Важно, чтобы после каждого такого заседания оперативного Штаба оставались «следы» в виде протокола конкретных решений. Важно фиксить выполнение ранее принятых решений.  И еще один момент, это важно, члены Штаба должны быть  взаимно проинформированы, и если прилетела важная срочна информация, то нужно ее вбросить в общий «котел», возможно провести экстренный сбор штаба, если информация носит критический характер. Бог в помощь чаты и группы в мессенджерах.

Второй шаг 

Нужно взять экселевскую табличку, лучше в гугл докс, чтобы она могла дополняться и обновляться участниками штаба, и создать в ней 6 разделов: и в каждом разделе проработать  конкретное содержание в виде решений и вытекающих действий.

Вот список разделов: 

  • Направление главного удара
  • План потерь
  • Плотный строй
  • Защита «узкого места»
  • Манёвр
  • Резерв
Сразу одно важное замечание! Основной раздел, в котором больше всего конкретных и меняющихся задач, по сути живой оперативный план, - это «Маневр». И сразу хочется начать быстро и много маневрировать, рулить! И жить в этом разделе. Но как говорил мой инструктор по вождению: «Не маслай рулем!» Но через пять минут в  крутом повороте, уже кричал: « …..! А теперь маслай, быстрее!!!»

Нужно сформировать ПОЗИЦИЮ, договориться о других важных вещах, поэтому пройдемся по разделам нашего антикризисного плана работ.

Направление главного удара

До возникновения кризисной ситуации у вас была стратегия, были инвестиционные проекты, были приоритеты в развитии компании. Был стратегический курс. И Его нужно сохранить! Если всего этого у вас не было, нужно очень быстро ответить себе на вопрос, кем мы будем, как компания через три-пять лет, если выживем в этом переплете, и чего не нужно сейчас делать ни в коем случае, если мы не хотим потерять эту свою долгосрочную цель. Если конкретно, то нужно подтвердить себе, какие проекты развития мы продолжаем делать, пусть и в изменившихся условиях их финансирования и выделения на них ресурса времени. 

- Для кого- то это продолжение внедрения ERP, для кого-то продолжение строительства завода, для кого-то это план обучения персонала… Ключ – приоритеты развития.

В кризисе могут появиться абсолютно новые возможности, но вряд ли (хотя почему бы и нет, но для немногих), если вы занимались производством молочной продукции, вы начнете бодяжить антисептик. Вы можете существенно пересмотреть свою бизнес-модель, но как говориться, с учетом генетической преемственности и наличия запаса компетенций. 

План потерь

Что является основной целью финансовой стратегии организации? Чтобы записать важное в План потерь, нужно посчитать сценарии. Для этого мало уменьшить    объем производства и продаж, недостаточно отминусовать все сокращения затрат от объема выручки. Нужно в своей финансово-экономической модели (если ее нет, можно очень быстро ее разработать), промоделировать все возможные драйвера, влияющие на доходы и расходы, видя и финансовый результат, и возможность взять дополнительную кредитную нагрузку, чем компания должна будет пожертвовать, если сценарий, например « -30%», это убыток в минус 300 тыс, а сценарий в «-50%», убыток в млн.

«План потерь»  - это риски, которые нужно формировать по этапах и флажкам, и это ключ: если произойдет такое-то событие (потеряем контракт с поставщиком), считаем в ФЭМ, и что нужно будет «отрезать» от компании, даже по живому, если карантин продлится до июня,  опять считаем, и решаем, что  отрезать. Да больно даже думать об этом, но нужно подумать, чем мы готовы пожертвовать, отходя на новую линию обороны, если «враг» заставляет отступать.

Не нужно сразу в панике всем все резать. Если конкретный проект развития может даже сейчас выстрелить, то его нужно поддерживать, а не распространять «четырехдневку» по справедливости на всех. 

Плотный строй

Тут сразу приходит на ум пресловутое -  «команда», менее очевидное – ключевые сотрудники.  Ядро компании нужно сохранить. Это ключ!   И то внутри, а снаружи «плотный строй» нужен с вашими партнерами-поставщиками, с вашими лояльными клиентами. Подтверждение внешнего партнерства – тоже ключ.

Что нужно в этот раздел записать? Если у Вас действовали контракты, KPI, планы работ подразделений, которые вы в нормально режиме контролировали с месячным и квартальным лагом, то все нужно перевести на «рельсы» оперативной работы со штабом… KPI обновить. Ужас, это же длинная процедура. Не обязательно, если в заявительном формате и под заявленные команды приоритеты (см раздел Направление главного удара). Конечно, в этом разделе никто не отменял, быстрой реакции на то, что идет извне. И руководство должно четко обозначить свою позицию, разъяснить ее и не отмалчиваться. Не тупить с удаленкой, - ничего в ней сложного, людей, которые временно потеряли объем работы, но являются ключевыми сотрудниками загрузить задачами на развитие и самообучение, возможно в вашей структуре были кадровые дыры по вакансиям, которые вы не могли заполнить долгими месяцами, - сегодня удачный момент, чтобы взять с рынка спецов, потому как  не у всех предприятий выдержать «нервы», а спецы, они в любое время нужны, а сегодня проверяются быстрее.

Защита «узкого места»

Где тонко, там и рвется! У каждой компании свои «узкие места». Их нужно определить и зафиксировать  действия, которые нужно предпринять по их защите. Это ключ. Для кого-то это запас сырья, для кого-то это запас по цене с учетом существующих коммерческих затрат, для кого-то высокая себестоимость, связанная с качеством продукции,  для кого-то это кредитная нагрузка, а для кого-то «плохой интернет». Случай на прошлой неделе: вы купили премиум-аккаунт Зум? Нет, думаем, попробуем по скайпу, - совещание сорвано, время  и нервы потеряны. 

Есть у всех компаний одинаковое «узкое горлышко» - это ее руководитель (ключ ко все дверям!))), часто он же собственник, который все должен сделать сам: и переговоры с командой, и с поставщиками-клиентами, и с финансистом пересчитать бюджет и пр. и пр. Нужно его поберечь как-то! А как, если сам лезет во все «пожары»? Возможно именно в этот момент может помочь (если раньше не было) оперативный личный помощник, приданный из числа доверенных лиц в команде. 

Еще одно «узкое место» для всех предприятий, это ФОТ. И если, у вас были достаточно высокие оклады, привязанные к доллару, значит, вы ничему не научились в предыдущие кризисы, но система мотивации (это ключ!), это не только постоянная и переменная части зп. А еще и договоренности с людьми, и их понимание, что компания, если идет на сокращение ФОТ, то это будет отыграно в будущем ростом и развитием компании, а не отобрано. 

Манёвр

Оперативный план нужно делать тоже в разрезах: и в разрезах бюджета (план продаж и производства, операционных бюджетах подразделений), и в разрезах организационного плана по подразделениям. Да, компания съёживается в объемах, но не должна в своем маневре, концентрироваться только на сокращении все и вся. Вопрос, на что делать ставку! На сильные стороны компании и эпицентры инноваций (и это ключ!), на усиление того, что умеем делать хорошо!  Начинать по ходу разбираться с вдруг обнаруженным воровством (наконец-то обнаружили), или бить по хвостам, там, где экономия мизерная, это сродни паники. А вот быстрее предложить новые продукты – это сильно, дать клиентам дополнительные услуги тоже хорошо, протестировать новые каналы и точки контакта с клиентами – отлично, войти в долю или купить бизнес участника вашего рынка, на которого давно засматривались, а ему сейчас тяжелее, чем вам (если это так, конечно). Разработать при наличии ресурса давно откладываемые системы управления (потому как сезон и быстрый рост) – здорово. 

Резерв

Это интимный момент. И в воинском искусстве про резерв никто никому не рассказывает, а он должен быть. Это и резерв ликвидности (кэша) и четкое понимание состояния вашего оборотного капитала.  Если у вас такого запаса нет, возможно нужно подумать в «плотном строе», с кем из партнеров можно продержаться вместе.

Составив такой план один раз, его нужно пересматривать на предмет актуальности. В каждом из разделов в течении быстрого времени могут произойти изменения, зависящие от «подлета» черных лебедей, особенностей вашего рынка и колебаний внутри вашей отраслевой цепочки. Частота пересмотра – это частота работы вашего оперативного антикризисного штаба. В какой-то момент ваши расчеты и результаты вашей текущей деятельности (тьфу-тьфу-тьфу), даже несмотря на все предпринятые шаги могут просигналить, что без коренной перестройки деятельности компании ее финансовый результат будет катастрофическим. Тут вопрос, с каким запасом времени и сформированным резервом вы подойдете к этой черте. И в вашем плане должен быть пакет мероприятий ( в разделе «стратегических потерь») и на этот случай. Что касается возможности изменить бизнес-модель, о которой часто говорят в кризисе, то проработанность таких инноваций в бизнес-модели, это обычно часть стратегии развития бизнеса, если компания занималась стратегией, конечно! Кризис же срабатывает как триггер, запуская смену бизнес-модель. Желательно, чтобы эти действия были осознанны и упорядоченны.



Вам может понравится прочитать и эти материалы

Андрей Гусаковский, управляющий партнер и основатель компании «Ключевые решения».
Александр Кулижский, управляющий партнер и основатель компании «Ключевые решения».
Виктор Степанов, партнер, руководитель направления «Ключевые системы».
Андрей Черныш, Роман Пахолков, Анна Красовская, Дмитрий Архипенко.

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..