Глобальная конкуренция бизнес-моделей. Как выбирать свою?

Глобальная конкуренция бизнес-моделей. Как выбирать свою?

Автор: Александр Кулижский, управляющий партнер и основатель компании «Ключевые решения».

О чем речь? Моделирование «спасет» бизнес

Целью бизнес-моделирования является создание достоверного, наглядного и простого для понимания описания деятельности предприятия. Это может быть рисунок, схема, объемная модель, выполненные по тем или иным правилам. Самое главное — понятность и применимость.
 
Предполагается, что описание модели бизнеса позволяет охватить организацию в целом, сконцентрироваться на основных вещах, обнаружить «узкие места» и взаимозависимости, противоречия и альтернативы, которые при обычном сканировании деятельности предприятия либо не обнаруживаются, либо выглядят более или менее существенными, чем есть на самом деле. Работа с моделью предприятия теоретически дает шанс значительно (в разы) повысить эффективность его деятельности.
 
Достаточно широкое распространение практика бизнес-моделирования получила в виде описания бизнес-процессов. Описание и оптимизация бизнес-процессов, в свою очередь, получили «путевку в жизнь» в связи с построением на предприятиях различных информационных систем (от «простой» системы коллективного пользования, решающей задачи эффективного документооборота, до систем ERP-класса, интегрирующих управление ресурсами всего предприятия в единый процесс). Для внедрения IT-систем различного уровня необходимо построить модель предприятия. Термины: модель «как есть» («as-is») и модель «как должно быть» («to-be») стали привычными. А наличие наряду с органиграммой компании еще и модели бизнес-процессов, желательно реализованной в модном case-средстве (BPwin, ARIS и пр.) стало признаком «продвинутости» компании в смысле организации управления.
 
Бизнес-моделирование как подход активно развивается и остается пока в большей степени прерогативой специалистов в области информационных технологий. Однако помимо моделей, описывающих информационные потоки или бизнес-процессы, и необходимых для внедрения КИС (корпоративных информационных систем) в рамках общего подхода к бизнес-моделированию существуют и применяются модели различного уровня и назначения:

  • Модели стратегического анализа (всевозможные матрицы: SWOT, PEST, BCG, McKinsey и др.).
  • Модели стратегий (7S, модель конкурентных стратегий Портера, модель Shell, модель Хофера-Шендела и др.).
  • Модели (в том числе стандарты) различных систем и подходов управления качеством, финансами, персоналом, клиентами, целями, сроками, товарными потоками и пр. (CRM, SCM, BSC, TQM, ISO, PMI, SCM, BPM, KPI, MBO, HRM, и т. д.).
  • Референтные модели (типовые отраслевые решения, которые могут служить для других компаний примером для подражания).
  • Сущностные бизнес-модели (модель ценностной цепочки, модель Захмана, модель самообучающейся организации, архитектурные модели и др.).
Разнообразие моделей — головная боль многих топ-менеджеров и собственников, желающих взять за основу наиболее подходящий вариант для собственной организации.
 

Бизнес-модели — мир придуман…

В практике бизнеса вопрос о выборе модели для бизнеса в целом, конкретного выбора той или иной системы управления, способа выхода на рынок или разработки нового продукта столь же злободневен, сколь и недостаточно хорошо осознается. Как сказал мой хороший знакомый, «предприниматель прочитает что-нибудь случайно, загорится и начинает действовать, зачастую не продумывая ни алгоритма действий, ни последствий». Любой предприниматель, собственник бизнеса, топ-менеджер «свободнее» любого ученого, т.к. ему нет нужды следовать доказанным теоретическим постулатам или ставить бесконечные эксперименты, прежде чем с уверенностью заявить, что параллельные прямые могут и пересечься, если думать об этом глобальней. Насколько топ-менеджер свободнее, настолько он оказывается во власти самых разнообразных моделей бизнеса, существенно отличающихся применимостью в каждом отдельном случае.
 
Бизнес-моделирование как современный и модный метод повышения эффективности бизнеса, является частным случаем глобальной конкуренции бизнес-моделей, которая начинается раньше, чем Вы выбираете case-средство для описания Ваших бизнес-процессов. Широта и глубина выбора различных «совершенно новых» подходов, убедительных списков достижения успеха, концепций маркетинга, брендинга, обучения, логистики и пр. и пр. ошеломляют. И все это товарно-рыночное изобилие по всем правилам конкуренции и под флагами гуру бизнеса (настоящих и не очень) целится прямо в голову топ-менеджера.
 
Значимость осознанного и взвешенного выбора моделей в этом изобилии трудно переоценить. Особенно когда очередная концепция управления начинается с ниспровержения большинства основ предыдущей. (Да здравствует «голубой океан» новых рынков,и пусть сгинет позиционирование. Тот, кто не использует систему сбалансированных целевых показателей (BSC), тому не поможет дерево целей. Кто не внедрил в своей компании проектный офис, тот навсегда застрял на первой ступени модели технологической зрелости компании… Думаю, подобные «доводы» знакомы многим).

Какую модель выберешь, такое и управление будет, такое и развитие…, такая, в конечном счете, и стоимость компании…

Появившаяся в последнее время тенденция к открытию компаниями своих лучших практик (best practices), последовательная опора в построении своей деятельности на конкурентные стандарты и сравнение (Бенчмаркинг — benchmarking) требуют и от топ-менеджера, и от всей организации недюжинных усилий по интеграции в себя существующих на рынке идей.
 
Появился даже такой термин: «караоке-капитализм», который, видимо, подчеркивает и увлекательность и экономичность «перепевов» чужих моделей.

Гуру и ученые: бренды и модели

Во многом своеобразным компасом в стихии моделей и концепций служат Имена. Наличие гуру бизнеса облегчает выбор качественного товара. Это так, но есть нюансы.
 
Трудно найти топ-менеджера, не слышавшего о Джеке Трауте и его «маркетинговых войнах». С другой стороны, тот же самый руководитель вряд ли сходу воспроизведет модель Питерса «7S» (структуры, системы управления, система ценностей, сумма навыков, состав работников, стиль управления, стратегия). А ведь Том Питерс, предложивший ее, настоящий гуру и патриарх, который уже долгое время удерживает 2 — строчку в Топ-50 известных менеджеров по версии Accenture. Известны и привлекательны и другие серьезные специалисты в области менеджмента, такие как Майкл Портер (1-я строчка в рейтинге Accenture), Генри Минцбер, Деминг… Однако популярность их моделей и идей значительно уступает известности их авторов. Практически каждый готов процитировать Питера Друкера, но не каждый способен внятно изложить, чего же основательного он оставил нам в наследство. Положение с гуру-маяками усложняется многократно благодаря авторам второго эшелона. Не таким основательным в создании бизнес-моделей, но более успешным в популяризации бизнес-рецептов. Джек Коллинз (мое уважение) сканирует историю великих компаний и предлагает популярную модель, захватывающую умы многих топ-менеджеров и собственников: концепция ежа… Повальное увлечение Balance Scorecard делает Каплана и Нормана бизнес-гуру, при этом проблема реального агрегирования показателей бизнес-перспектив с показателями эффективности бизнес-процессов решается в единичных внедрениях. Известный своей «идеей-вирусом» и «добровольным маркетингом» гуру маркетинга Сэт Годин, продвигая на рынок бизнес-моделей «пурпурную корову» ( Purple Cow), сказал: «создавайте необыкновенные продукты, которые заметят нужные люди».
 
За всем этим великолепием на задних полках гигантского супермаркета моделей оказываются гораздо менее востребованными серьезные и мощные концепции и разработки. Модель Захмана, используемая для создания целостной бизнес-системы, позволяющей и строить корпоративную систему управления, и проводить локальные улучшения, широко известна в гораздо более узких кругах, хотя ее значение для построения эффективного бизнеса трудно переоценить (см. рис.1.)

 Рис.1. Модель Захмана для построения архитектуры предприятия.

Рис.1. Модель Захмана для построения архитектуры предприятия.

Похожая участь постигла и Питера Сенге. Его «Пятая дисциплина» и концепция «самообучающейся организации» — пока слишком сложная модель для российского топ-менеджера. Директора по информационным системам (CIO), безусловно, решают задачу построения архитектуры предприятия, но происходит это в отрыве от СЕО.

И дело тут не только в необходимой простоте и доступности изложения. Пресное чтиво с двумя мыслями на 150 страницах от псевдогуру никому не нужно. Вопрос в том, что нашему топ-менеджеру пока в большей степени нужны модели быстрого успеха или сами по себе «быстрые модели», требующие меньше времени на внедрение.


Сложные (инструментальные, сущностные) модели и «детские» (эмоциональные, импритинговые) модели...    

Почему отечественный топ-менеджер за лесом массового модельного товара не спешит замечать сущностные модели, почему модель технологической зрелости компании в стандарте PMI, позволяющая избежать многих дорогостоящих ошибок роста, не презентуется на каждой конференции, в отличие от бравурных докладов о внедренных KPI (ключевых показателях результативности)?
 
На уровне «упаковки» и эмоций менеджмент по-Чичваркину (собственник и топ-менеджер «Евросети») в том виде, в каком об этом пишут бизнес-журналы, быстрее станет референтной моделью для многих бизнесменов, чем «какой-нибудь» подход к построению бизнес-архитектур (Enterprise Architecture.)
 
Уместно вспомнить, что человеческое существо переживает в процессе своего становления возрастные кризисы. При этом каждый кризис характеризуется дисбалансом между способами (инструментами) деятельности и потребностями (целями) деятельности. Кризис «вооруженности» — это когда не хватает конкретного инструмента, чтобы решить ту или иную задачу. Потребностный кризис — это когда не хватает самих задач, на уровне стратегии, на уровне новых замыслов «куда идти» и, конечно, «что делать». В ситуации глобальной конкуренции бизнес-моделей, мы наблюдаем огромное множество серьезных инструментальных моделей (от управления по целям, до управления 6Сигма), рядом с ним «голубой океан» самых разнообразных «списков» и концепций, обслуживающих жажду топ-менеджера в потребностной определенности.
 
Бизнес — явление разноуровневое. Большие, «взрослые» транснациональные компании (энергетические, автомобильные, фармацевтические) вместе с «взрослыми» консультантами из McKinsey или Rational/IBM формируют сложные бизнес-модели… и посмеиваются, когда «лысые» гуру от бизнеса в стиле фанк говорят о том, что ТНК потеряли нюх к деньгам. В это же время «подростковые» компании хулиганят на рынке и активно впитывают дешевые формулы быстрого успеха. Восприятие нового происходит на уровне моментального запечатления (импритинга) и страстного «хочу» внедрить у себя на предприятии…
 

Баррикады бизнеса и эффективного управления. Решается судьба

Существующая рыночная конкурентная борьба бизнес-моделей могла бы нами рассматриваться просто как естественное явление, отражающее степень зрелости нашего бизнеса, если бы не одно соображение. В настоящее время наступает критический момент для менеджмента, когда все больше голосов раздается о том, что «маркетинг умер, менеджмент умер», в смысле кризиса традиционных «правильных концепций», и сейчас как никогда практик нуждается в новых ориентирах «эффективного управления».
 
Высказывали его в том или ином виде и Том Питерс, и Друкер, но хотелось бы привести высказывание Клайва Финкельштейна, сделанное в его статье «Предприятие, переход в XXI век» (Clive Finkelstein, Evolution to the 21st Century Enterprise, DM Review Magazine, May 2004).
 
«Несмотря на очевидный технический прогресс, автоматизацию технологических процессов и прочие достижения, — говорит Финкельштейн, — с организационной точки зрения современные предприятия остались теми же сложными цепочками, составленными из множества преимущественно ручных операций, какими они были в два предшествующих столетия. Организационные принципы производственных процессов остались практически неизменными и сейчас являются примерно такими же, какими их описал в конце XVIII века великий политэконом Адам Смит. Для управления этими несовершенными производственными процессами потребовалось создать сложную, фактически управляемую тоже вручную систему бизнес-процессов. В результате система управления бизнесом оказалась изначально несовершенной, по сути: «ручной управленческий хаос».
 
Иными словами гуру управления бизнесом дошли до осознания того, что вот-вот должны появиться новые «принципиально более эффективные модели», решающие проблему традиционного конфликта одновременного существования и развития функциональных управленческих систем на одном предприятии, когда система качества «скушала» систему персонала, система IT победила качество, а финансовая система «задушила» систему сбыта или наоборот.
 

Алгоритм поиска и выбора своей модели…

Ситуативный выбор плох только тем, что он безальтернативен. Ему не предшествует аналитическая процедура взвешивания альтернатив и выбора наилучшей с точки зрения целей организации. В этом вся загвоздка. Если вы идете по курортному городку, и вокруг Вас изобилие выбора ресторанчиков, Вы, желая развлечься и поужинать, выберете тот, который «на Вас посмотрит». В управлении компанией есть такое понятие как долгосрочные цели, а если они к тому же сформулированы для конкретной организации, то спонтанно хвататься и выбирать то, что лучше предложили или «прочитал в журнале…» — это уже несерьезно. Прежде чем вкладывать большие деньги в развитие, необходимо это развитие смоделировать. В связи с этим видятся несколько шагов и принципов более осознанного и взвешенного выбора бизнес-модели:

  1. Каждая компания, на мой взгляд, должна вывести бизнес-моделирование из области компетенции специалистов в IT-системах в приоритет деятельности топ-менеджера.
  2. Необходимо развернуться лицом к накопленным «в узкопрофессиональных областях» методам и моделям: в первую очередь, это модели, используемые в настоящий момент при формировании корпоративных информационных систем (многое из используемой управленческой логики для топ-менеджера остается «за кадром»), не менее важно расширить использование модельных наработок из проектного управления (PM) (упоминавшаяся мною модель технологической зрелости из этого числа).
  3. Обязательно создавайте стратегическую модель (долгосрочную и отвечающую на вопросы: с кем?, что?, где? как? с какой скоростью и масштабом?) При этом нельзя брать «в свое» готовые типовые стратегии, потому что стратегическая модель — это своего рода истина организации, разработать которую может только управленческая команда этой организации.
  4. Определить в какой степени компания на данном этапе развития нуждается в инструментальных моделях, а в какой степени зависит от потребностных моделей. Часто приходится констатировать, что чрезмерная увлеченность той или иной потребностной моделью приводит топ-менеджера в глубокий конфликт его «хочу» с «могу и нужно» его организации.
  5. Составить «карту территорий действующих и возможных моделей». Выстроить уровни (иерархию) и взаимосвязи используемых моделей (простейший график, на котором Вы изобразите взаимодействие и взаимовлияние Вашего BSC, модели управленческого учета и бюджетирования, модели логистики (например, SCM), модели производства (Lean — менеджмент), модели сбыта (а вдруг у Вас MLM и т. д.) даст необходимую наглядность и взвешенность). Желательно, карту делать объемной, т.к. сочетание моделей, используемых в управлении, требует многомерности…
  6. Определите на основе карты и стратегической модели, каких конкретных моделей (механизмов) Вам не хватает, а, начав поиск и извлечение моделей из рынка, пользуйтесь обязательно несколькими источниками для одной модели.
  7. Избегайте жестких последовательностей в разработке бизнес-моделей. Сначала разрабатываем стратегическую модель, потом процессную, а уж потом только структурную. Сегодня принцип параллельного проектирования (его еще называют «итерационным котлом»), так сказать, конкурентоспособнее, — выигрывает в скорости.
  8. Создавая эклектичный «модельный ряд» управления своей компанией необходимо специально уделить время на проверку сочетаемости тех или иных моделей. Например, выбрав в качестве структурной модели «адхократию» (сообщество творческих работников, выполняющих гибкие и разнообразные роли и обязанности), нельзя одновременно стремиться к лидерству по издержкам.
  9. При формировании целостной бизнес-модели используйте «компонентный подход» и метод «открытых систем» (что это за «звери» такие, тема для другого разговора). Без этих инструментов Вы будете слишком часто натыкаться на конфликты систем, т. е. непредвиденные и неудобные ситуации. 
В заключение хотелось бы сказать, что любая организация в конечном итоге стремится к долгосрочному, стабильному развитию. В процессе своей жизни организация способна породить свою собственную бизнес-систему как некую мета-модель, определяющую успешное существование организации (см. рис.2). Такая большая модель может возникнуть постепенно и как результат зрелого осмысления, но стремиться к ней может и любая молодая организация.

Рис.2. Бизнес-система компании «Тойота».

Рис.2. Бизнес-система компании «Тойота».


Опубликовано в журнале «Топ-менеджер», Санкт-Петербург.


Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..