Использование модели компетенций в управлении человеческими ресурсами является относительно распространенной практикой. В крупных компаниях используются корпоративные, управленческие и функциональные (профессиональные) модели компетенций.
В средних и небольших компаниях чаще используются функциональные и/или управленческие компетенции. Функциональные, как правило разрабатываются для подразделений, которые имеют наибольшее влияние на реализацию стратегии компании.
Почему модель компетенций не используется повсеместно? Примерные причины:
-
Трудоемкость и продолжительность проектов по разработке модели компетенций и валидных инструментов оценки компетенций. Модель компетенций также необходимо периодически актуализировать (через 2-3 года), что является затратным по времени.
-
Не все компании способны самостоятельно добиться хорошего уровня критериальной валидности модели компетенций, т.е. настроить оптимальный уровень зависимости между компетентностью и результативностью сотрудника (например, по значению KPI).
-
Недостаточно компетентности сотрудников компании для самостоятельной разработки модели компетенций и инструментов для их оценки.
-
Размытость поведенческих индикаторов, особенно при использовании американского (психологического) подхода в разработке компетенций. При данном подходе компетенции могут включать не только поведение, но и навыки, знания, личностные характеристики и ценностные установки.
-
Руководители/собственники компаний иногда не готовы инвестировать в компетентностный подход по причине неочевидности связи эффективности выполнения задач на рабочем месте с компетенциями.
В качестве альтернативы оценки на основе компетенций (Assessment Based in Competencies, далее ABC) можно использовать подход в оценке, основанный на задачах (Task-Based Assessment, далее TBA). В основе подхода лежат типовые для должности задачи, которые выполняются для достижения целей должности. Нет необходимости описывать личностные и деловые качества, которые позволяют успешно выполнять работу на должности, а есть факт успешного или не успешного выполнения задачи.
В чем ключевые отличия TBA от ABC?
-
В ABC критериями оценки сотрудника являются поведенческие индикаторы, которые объединены в компетенции. В TBA критериями оценки являются упражнения, которые моделируют выполнение типовых для должности задач
-
TBA требует значительно меньше ресурсов для разработки и стоит дешевле, т.к. нет необходимости разрабатывать компетенции с поведенческими индикаторами в качестве промежуточного критерия оценки.
-
При оценке на основе TBA обратная связь предоставляется по факту выполнения упражнений, которые имитируют задачи. При оценке на основе ABC обратная связь предоставляется по уровню развития компетенций (поведенческих индикаторов).
В чем сходство между TBA от ABC?
-
Task-Based подход можно использовать по всему HR-циклу аналогично, как и при компетентностном подходе.
-
При Task-Based подходе можно использовать методы оценки аналогичные для использования в компетентностном подходе: Центр оценки, структурированное интервью, оценка методом 360, наблюдение на рабочем месте (полевое наблюдение).
-
Центр оценки на основе задач (Task-Based Assessment Center, далее TBAC) имеет схожий уровень критериальной валидности с Центром оценки на основе компетенций (Assessment Center Based in Competencies, далее ACBC).
-
В TBAC и ACBC используются упражнения, которые имитируют деятельность на рабочем месте, используются наблюдатели, оценка наблюдателями производится по шкале. То есть TBAC и ACBC очень похожи по методологии оценки.
-
При разработке моделей компетенций и определении типовых задач используется метод анализа работ, метод иерархического анализа задач.
-
Есть сходство между TBAC и ACBC, если при разработке модели компетенций использовался европейский подход, в котором поведенческие индикаторы представляют собой часто последовательный алгоритм действий. Это алгоритм действий похож на перечень/алгоритм типовых задач.
Например, в своей практике еще в 2014 году я разрабатывал модели компетенций для сотрудников коммерческих департаментов. Поведенческие индикаторы в компетенциях были очень похожи на типовые задачи. Например, алгоритм действий супервайзера при постановке задач, при предоставлении обратной связи подчиненному или при полевом обучении сотрудника и т.п.
У TBA есть и ограничения:
-
Использование TBA требует четкого алгоритма из типовых задач, а на уровне топ-менеджмента сложно сформировать алгоритм в условиях достаточно высокой неопределенности работы топов.
-
С помощью TBA можно заменить оценку функциональных (профессиональных) и управленческих компетенций, но нельзя заменить оценку по корпоративным компетенциям. Выходом может быть замена корпоративных компетенций ценностями или правилами.
-
TBA сложно использовать для оценки навыков, которые не алгоритмизируется.
В завершении резюмирую выгоды от использования TBA:
-
TBA является менее трудоемким в разработке критериев и инструментов оценки чем ABC так как необходимости разрабатывать компетенции.
-
Состоит из типовых задач, которые можно наблюдать в поведении. Нет необходимости разрабатывать компетенции и поведенческие индикаторы, которые устаревают в течение 2-3 лет, либо при изменении стратегии компании.
-
Типовую задачу можно представить в виде алгоритма действий. Соответственно по результатам оценки можно четко запланировать что необходимо развивать.
-
TBA более понятен сотрудникам, т.к. оцениваются действия, непосредственно связанные с работой на должности, а не качества. Результаты оценки воспринимаются более объективными, нежели результаты оценки по компетенциям.
Наконец в компании можно совмещать TBA и ABC, например, использовать TBA для должностей, для которых не разработаны компетенции.
Вы можете заказать в нашей компании услугу по разработке системы оценки на основе TBA. Ознакомиться с услугой можете по ссылке.
Вам может понравится прочитать и эти материалы