Как переквалифицировать персонал в эпоху искусственного интеллекта

Как переквалифицировать персонал в эпоху искусственного интеллекта

Перевод подготовил Алексей Кононов, бизнес-аналитик компании "Ключевые решения".

Сводка.

К настоящему времени большинству из нас уже ясно, что наступила эра искусственного интеллекта. Приложения со встроенным искусственным интеллектом обещают преобразовать практически все аспекты бизнеса - от аналитики до разработки продукта, взаимодействия с клиентами и практически всего остального. Что менее ясно, так это то, как мы можем наилучшим образом использовать этот потенциал. В частности, как нам организовать и переквалифицировать рабочую силу, чтобы использовать преимущества как автоматизированных, так и человеческих навыков. Ответы на эти вопросы может дать Рафаэлла Садун в программе “Новый мир труда”. Рафаэлла - профессор Гарвардской Школы Бизнеса, ее исследование сосредоточено на управленческих и организационных факторах производительности и роста. Она является соавтором статьи последнего выпуска Harvard Business Review: “Переквалификация персонала в эпоху искусственного интеллекта”. Беседа в основном была посвящена проблеме переквалификации сотрудников. Если ваша компания сможет правильно адаптироваться к новым условиям, вы сможете открыть возможности для инноваций и роста. Если не сможет – ваша компания может перестать развиваться в современном мире.

Как искусственный интеллект повлияет на бизнес и сотрудников? Это вопрос на миллион долларов, и, по словам Рафаэллы Садун из Гарвардской школы бизнеса, ответ будет зависеть от того, насколько хорошо организация внедряет новые технологии как в широкое корпоративное видение, так и в индивидуальный рост сотрудников. Одно без другого - это верный путь к ликвидации рабочих мест и занижение новых возможностей для всех.

К счастью, отмечает она, мы находимся в самом начале нашего пути в области искусственного интеллекта, и ничто не предопределено заранее. Умным лидерам не нужно разбираться во всех тонкостях искусственного интеллекта, но им действительно необходимо определить наилучшие варианты использования для своего конкретного бизнеса и изложить четкую стратегию переподготовки своих команд.

В этом эпизоде цикла видеоматериалов “Новый мир труда” главный редактор HBR(Harvard Business Review) Ади Игнатиус встретился с Рафаэллой Садун, которая написала статью для HBR “Переквалификация в эпоху искусственного интеллекта”, чтобы обсудить следующие вопросы и тезисы:

  • Как справляться с изменениями, когда будущее неопределенно, а штатные сотрудники напуганы.
  • Как лидерам следует использовать GenAI (Генеративный ИИ) для улучшения процесса принятия собственных решений, при этом не доверяя ему принимать фактические решения.
  • Даже в эпоху искусственного интеллекта навыки высшего руководства будут представлять собой смесь профессиональных (“hard”) и непрофессиональных (“soft”) навыков. Преуспевающие лидеры, поймут структуру своей организации и при этом донесут четкое видение до всех сотрудников.

Как справляться с изменениями?

Важно проводить границу между потенциальным и реальным. Потенциал очень высок. Предварительный анализ говорит нам о том, что, широкое внедрение GenAI повлияет на большую часть населения США. Полагаясь на опыт прошлых технологических нововведений, можно сделать вывод ,что существует вероятность того, что эти технологии радикально изменят некоторые профессии.

По сути, есть два способа внедрения этой технологии, формирования ее принятия. Первый - это ленивый путь. Например, Дарон Аджемоглу, который уже говорил об этом вопросе.  Он предлагает заменить новыми технологиями любую рабочую силу, если это не изменит производственные и организационные процессы. Таким образом, произойдет ликвидация рабочих мест без создания новых возможностей.

Есть и второй путь, не все его примут, но Рафаэлла уверена, что некоторые компании уже переосмысливают свои рабочие процессы, причем переосмысливают таким образом, что внедрение технологий создает новые задачи, новые возможности и, возможно, новые рабочие места.

Компании привлекают талантливых специалистов с внешних рынков труда и в разной степени вкладывают средства в обучение уже нанятых сотрудников, одновременно.

Проблемой привлечения внешних специалистов является специфический момент для ИИ: эффективность определяется степенью интеграции ИИ с конкретным сценарием использования, определяемым под компанию. Не совсем правильно полагать, что специалист, нанятый на внешнем рынке труда, но не знающий производственного процесса, будет хорошо приспособлен к работе в конкретном рабочем процессе организации.

Часто можно столкнуться с проблемой того, что даже продуманная программа обучения, имеет низкий коэффициент эффективности. Сотрудники сопротивляются прохождению программ обучения и многофункциональности их нового амплуа. Кроме того, менеджеры среднего звена тоже не всем довольны. Если вы отправляете своих работников на обучение, то вы не только теряете человека на время, пока он проходит это обучение, но и потенциально можете потерять талант в долгосрочной перспективе.

Еще можно упомянуть, что  существует риск того, что после обучения или повышения квалификации сотрудник покинет компанию. Но с этим тоже можно бороться правильным построением программы обучения: лучше всего работают те программы, которые встроены в стратегию компании. Также следует убедиться в том, что люди могут увидеть преимущества для своих личных навыков.

Следует принять во внимание модели группового обучения, где сотрудники не одиноки в этом процессе. Свести к минимуму трудности, которые возникают, когда вы начинаете осваивать новый навык будучи взрослым человеком.

На данный момент широкое внедрение ИИ находится на очень ранней стадии. Анализ потенциального влияния ИИ на профессии и рабочие места, обычно основан на специфике профессии. Можно свести работу сотрудника к выполнению определенных задач, а затем посмотреть, какие задачи поддаются ИИ, а какие – нет. Таким образом мы можем оценить результат потенциального влияния технологии.

Какие обязанности есть у лидеров в эру ИИ?

Возвращаясь к тому, что важно иметь четкое стратегическое видение того, как эта программа обучения вписывается в будущее компании и сотрудников. Обучение должно быть не просто HR-инициативой, живущей в бункере. Программа должна быть действительно встроена в организационную структуру компании.

Например, в некоторых компаниях, с которыми общалась Рафаэлла, обучение является обязанностью руководителей. Существуют KPI не только в отношении того, сколько обучаются руководители, но и сколько обучаются их подчиненные. Все это способствует согласованности действий. Сотрудники идут на определенный риск, и следует позаботиться о том, чтобы обучение проходило как можно более безболезненно.

В компаниях с правильно выстроенной философией и культурой изменения происходят легче потому, что сотрудники всех уровней знают, за что выступают. С точки зрения сотрудников, именно в таких компаниях им легче всего экспериментировать и меняться.

Если культура вашей компании опирается на инвестиции в своих сотрудников, важно тщательно продумать, как вы представляете внедрение технологии и создаете возможности для роста ваших сотрудников с помощью инноваций.

Следует сосредоточить внимание на тщательной и постепенной адаптации ИИ, чтобы не было различных ошибок в генерации суждений, решений и информации искусственным интеллектом. Также следует убедиться, что вы добавляете ценность в производственный и технологический процесс, а не просто добавляете новую модную игрушку просто так.

О soft skills и hard skills в эпоху ИИ

Если в компании есть более технически подкованные люди, то руководитель обязан найти способ, чтобы эти люди общались и обменивались информацией как друг с другом, так и с другими подразделениями организации, у которых меньше знаний в этой области. Необходимо развивать социальные навыки, которые позволяют обмениваться опытом.

Не менее важно развивать "soft skills", то есть умение правильно находить подход, убеждать и помогать людям справляться с изменениями. Это уникальное сочетание когнитивных и социальных навыков можно назвать редкостью. Именно такие руководители будут процветать в будущем. За последние 20 лет спрос на людей, способных сочетать социальные и технические умения, значительно вырос.

Общий вывод Рафаэллы Садун

“Я занимаюсь организационной экономикой, поэтому мой вывод будет таким: все будет иначе, чем предполагается. Людей волнует, что в прошлом они уже видели масштабные технологические изменения в виде абсолютно полярных подходов к вопросу внедрения инноваций у компаний. Я не ожидаю ничего такого, однако в скором времени мы увидим большую разницу в деятельности компаний, в том плане, что некоторые из них действительно научатся правильно действовать и использовать эти технологии в своих интересах. В прошлом такими фирмами, как правило, были более крупные компании, поскольку в технологиях присутствует эффект масштаба.

Я думаю, надо присматриваться к изменениям, не только в отношении общей тенденции, но и очень, очень осторожно относиться к возможному разрыву между теми, кто находится на передовой, и теми, кто остается позади. Такой разрыв нельзя допустить.” - подвела итоги Рафаэлла.

Оригинал статьи

Вам может понравится прочитать и эти материалы

Андрей Гусаковский, управляющий партнер и основатель компании «Ключевые решения».
Перевод подготовила: Арина Делендик, бизнес-аналитик компании Ключевые решения

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..