Менеджеры среднего звена – основа вашей компании

Перевод подготовила Галина Пашковская, специалист по работе с клиентами компании "Ключевые решения".

Не воспринимайте позицию менеджера среднего звена как промежуточный этап в продвижении по карьерной лестнице. Вместо этого давайте посмотрим на нее как на самоцель, как на место, где можно внести наибольший вклад и оказать наибольшее влияние.

Согласны ли Вы с одним или со всеми нижеперечисленными утверждениями? 

Согласен ли Ваш руководитель или руководитель Вашего руководителя?

• Единственный способ реального продвижения сотрудников в компании – это их повышение в должности.

• О важности должности сотрудника можно судить по тому, сколько человек находится в его подчинении.

• Чем выше должность у сотрудника, тем больше сотрудник должен получать.

• Хорошие сотрудники должны быть поощрены повышением до руководящих должностей.

• Тот, кто долгое время находится на позиции менеджера среднего звена, должно быть, не очень хорош собой.

Даже если вы пытаетесь отказаться от этих утверждений, их довольно трудно отмести вовсе. Связано это с тем, что они вплетены в саму суть корпоративного мира. Они являются неискоренимым пережитком того времени, когда рабочие места, по сути, оставались неизменными годами, а иерархическая модель управления обеспечивала производительность труда.

Однако методы работы меняются так быстро, что эти устаревшие представления наносят серьезный ущерб. Они заставляют людей выполнять работу, в которой они не разбираются, и которая им не нравится. В совокупности они создают эффект, который может привести организацию в движение по нисходящей спирали.

В частности, от этих ложных убеждений страдает средний слой менеджмента, причем по трем основным причинам:

• руководство стремится продвигать топ-менеджеров среднего звена на должности, где они уже не занимаются любимым делом – обучением сотрудников и общением с людьми;

• руководство упорно продвигают лучших индивидуальных исполнителей, не рассматривая их соответствие на руководящую должность;

• менеджеры среднего звена, которые все же остаются на своих рабочих местах, оказываются скованными административными задачами и ущемленными руководителями, которые не дают им возможности делать изменения.

К сожалению, слово «средний» подразумевает, что человек, занимающий место «менеджер среднего звена», находится в процессе карьерного роста и стремится к идеалу, вершине карьеры. Такое мнение ошибочно. Напротив, мы должны рассматривать менеджеров среднего звена как людей, находящихся в центре деятельности организации. Без их способности объединять и интегрировать людей и задачи, организация может перестать эффективно функционировать. Именно поэтому мы считаем, что лучшим менеджерам среднего звена стоило бы оставаться на своих местах, как Маркус (пример истории описывается ниже в статье), который отказался принять господствующую систему взглядов в управлении.

Организация может перестать эффективно функционировать без способности менеджеров среднего звена объединять людей и задачи.

Отказаться от продвижения?

У Маркуса было большое желание привнести изменения в обществе. Сразу после окончания колледжа он обрадовался, увидев объявление о вакансии координатора по федеральным связям в торговой группе в Вашингтоне. Компания искала «динамичного командного игрока и самостоятельного человека, способного работать над несколькими проектами», одновременно занимаясь «политикой и пропагандой по широкому кругу вопросов». Так он успешно получил эту работу.

Маркус пришел в компанию на позицию младшего специалиста. Ему не приходилось много говорить на совещаниях, но он наблюдал, с кем встречаются его руководители - от законодателей до лоббистов и директоров по корпоративной политике. Во время совещаний Маркус всегда обращал внимание на одну рабочую группу из компании, производящей потребительские товары. Сотрудники этой компании были оживленными и увлеченными, было видно, что они уважают друг друга, но самое главное - все члены группы, похоже, проводили хорошо время вместе.

Немного позже Маркус уволился с позиции координатора по федеральным связям в торговой группе в Вашингтоне, чтобы заняться тем, что, по его мнению, было работой его мечты: работа сотрудником комитета Палаты представителей Конгресса США. Однако через несколько лет, проводя исследование законопроекта о правах потребителей, он заметил, что компания по производству потребительских товаров, которой он восхищался на предыдущем месте работы, ищет сотрудника для работы с государственными органами. Будучи приверженцем позиции «быть маленьким человеком», Маркус никогда не представлял себя работающим в крупной корпорации, но решил попробовать себя и подал заявку. К своему удивлению, ему удалось получить работу в этой компании.

Маркус немного опасался, что на новой работе ему потребуется пожертвовать некоторыми своими ценностями, но это оказалось не так. Более того, он понял, что со своей корпоративной позиции он может влиять на рабочие процессы больше, чем на прежнем месте работы.

На новой должности Маркус постоянно находился в управлении, взаимодействуя с ключевыми фигурами во всей компании. В процессе работы его руководители обнаружили, что он обладает удивительной способностью объединять людей из самых разных групп для достижения общих целей. Его умение слушать и работать над решением проблем улучшило восприятие деятельности компании как внутри, так и снаружи.

Компания обратилась к Маркусу за помощью, когда ее план строительства нового регионального офиса в Северной Каролине столкнулся с противодействием общественных деятелей, опасавшихся, что это нарушит атмосферу маленького городка. Маркус выслушал их мнение и поделился им со своим руководством и командой. По итогу компания согласилась построить офис дальше от центра города, чем планировалось изначально. Кроме того, опираясь на опыт другого регионального центра, Маркус разработал пилотную программу, ориентированную на людей без высшего образования, которые испытывают трудности с поиском работы в регионе. Благодаря вовлеченности Маркуса план компании был одобрен городским советом.

Каждый день, заканчивая работу, Маркус ощущал, что он приносит существенную пользу компании. Вскоре он получил повышение и стал руководить собственной командой. Он проявлял реальную заботу о развитии членов своей команды и тщательно продумывал, как настроить их на успех. Элис, начальница Маркуса, была в восторге от его успешной работы и была не против достойно вознаградить Маркуса. Она расхваливала Маркуса перед своим руководством, чтобы там знали, что среди них есть звезда.

Затем Элис получила работу в качестве топ-менеджера в аналитическом центре. Когда она готовилась к отъезду, начальство Элис сообщило Маркусу, что ее место вице-президента может занять только он. Поначалу Маркус был в восторге от такой возможности. Помимо престижа должности вице-президента, он получил бы значительную прибавку в зарплате, а также большой пакет опционов на акции. Однако, несмотря на первоначальное волнение, Маркус обнаружил, что перспектива повышения его в должности вызывает у него страх.

Работа Элис в качестве вице-президента была важна, но она не соответствовала сильным сторонам Маркуса. Элис умела планировать и разрабатывать стратегии. Она умела лавировать между высшими руководителями (senior leaders), чтобы добиться своего. Когда Маркусу приходила в голову новая замечательная идея, навеянная его общением с различными клиентами, именно Элис могла потянуть за нужные рычаги в отношениях с высшим руководством (senior leaders), чтобы воплотить идею в жизнь. Но она работала с гораздо меньшим и менее разнообразным кругом людей, чем Маркус.

Когда Маркус задумался о том, чем на самом деле занимается Элис в течение дня, узел его беспокойства затянулся. Он знал, что люди, с которыми ему хотелось бы общаться, это исполнители, члены его команды, аналитики и эксперты, лидеры передовых сообществ, а не просто высокопоставленные должностные лица (top executives). Он видел, что времени пребывания Элис в должности, которую должен скоро занять он сам, оставалось все меньше из-за бесконечных брифингов на высшем уровне.

После некоторого размышления Маркус принял решение, потребовавшее от него изрядной доли стойкости: осознав, что удовлетворение от ежедневной работы для него важнее, чем высокая зарплата, он отказался претендовать на место Элис. Компания наняла внешнего кандидата на должность вице-президента.

Начальство Маркуса с сожалением восприняло его решение, но, видя, как он расширяет сферу своего влияния и берется за все более сложные проекты, поняли, что он сделал правильный выбор. Они поняли, что перевод его на должность вице-президента был бы ошибкой как для него, так и для компании.

Действия Маркуса заставили его компанию пересмотреть всю практику продвижения сотрудников по карьерной лестнице и выплачиваемые вознаграждения за работу. В итоге Маркус получил повышение без необходимости продвижения по корпоративной лестнице. Он договорился о ключевых элементах своей новой позиции в компании: у него будет достаточно времени, чтобы руководить своей командой, а вице-президент поможет ему справляться со многими трудоемкими процессами взаимодействия с людьми, занимающими более высокие по сравнению с ним должности.

На протяжении всей своей карьеры мы встречали таких выдающихся менеджеров, как Маркус. Они, естественно, привлекают внимание руководства, которое хочет вознаградить и удержать отличных исполнителей, но вознаграждение обычно приходит в виде повышения в должности, где эти менеджеры уже не могут использовать те самые навыки, благодаря которым их заметили в первую очередь. Это огромная потеря таланта, когда менеджер, который когда-то с нетерпением ждал прихода на работу, теперь сидит в большом новом офисе, утопая в административной работе, которая доставляет ему массу неудобств.

В то же время высшие руководители склонны удерживать менеджеров среднего звена, которые хорошо справляются с ролью бюрократов, администраторов и политических игроков. Они не настолько плохи, чтобы их отпускать, но и не настолько хороши, чтобы их продвигать. Они становятся частью организационной «вечной мерзлоты», которая сопротивляется любым изменениям.

Мы считаем, что очень многие корпорации нередко оставляют на своих местах менеджеров, которые плохо справляются со своими обязанностями, в то время как успешные индивидуальные исполнители и менеджеры переходят на работу, которая кажется им скучной, неприятной и неудовлетворительной. Казалось бы, это так очевидно: если человек увлечен своей работой, то пусть остается на своем месте.

Согласиться на продвижение и пожалеть об этом?

В отличие от Маркуса, другой прекрасный менеджер не смог устоять перед предложением о повышении, хотя интуиция подсказывала ему, что нужно оставаться на своем месте. Ее пример слишком распространен.

Келси была профессиональным менеджером образовательного центра в крупном городе, где репетиторы помогали детям с математикой, чтением и компьютерными навыками. Она нанимала и обучала персонал, работающий полный и неполный рабочий день, общалась с родителями и детьми. По ее подсчетам, в день она проходила около 20 000 шагов, поскольку постоянно находилась в движении.

Благодаря уникальному территориальному расположению центра, в нем обучались ученики из лучших и худших школ города, и при этом все работало. Центр был открыт семь дней в неделю, и однажды Келси работала 23 дня подряд. Она преуспевала в интенсивной работе. Она до сих пор помнит один особенно напряженный день, когда она мчалась по улице с пятнами пота под мышками и заколотыми парой карандашей грязными волосами. В воздухе стоял возбужденный гул детских голосов, когда они занимались с репетиторами. Один из отцов, который поначалу скептически относился к тому, чтобы отдать своего сына в программу обучения, повернулся к ней и сказал: «Вы, ребята, делаете здесь что-то волшебное, не так ли?». По сей день у нее перехватывает дыхание при одной мысли об этом.

Затем компания была куплена более крупной фирмой. Тогда-то и начались проблемы. Увидев, что Келси стала профессионалом своего дела в одном из индивидуальных центров, новый руководитель предложил ей подать заявку на работу в качестве регионального менеджера. На нее оказывалось большое давление, включая шикарный ужин. Как же она могла отказаться? В конце концов, вместо того, чтобы руководить одним центром, она будет руководить восемью центрами. Это ведь гораздо более впечатляюще, правда?

Внутренний голос твердил: «Не делай этого». Но когда она высказала свои сомнения друзьям, они сказали: «Ты будешь дурой, если откажешься. Ты получишь повышение, и это будет отлично смотреться в твоем резюме». В итоге Келси согласилась на эту работу – и была несчастна.

Важной частью ее новой работы была проверка менеджеров других центров на правильность выполняемой ими работы. Кроме того, она должна была следить за тем, чтобы они ежемесячно выполняли свои финансовые показатели, что оказалось невозможным, в текущей ситуации.

Руководитель, повысивший ее в должности, попытался заключить сделку, пообещав, что Келси сможет работать удаленно большую часть времени. Была только одна проблема: Келси не нравилось работать удаленно. Она скучала по конференциям, тренингам и постоянной суете, которая окружала ее каждый день.

Однажды, когда Келси сидела одна в своей квартире и просматривала последние данные о прибылях и убытках, позвонил ее начальник и спросил о плане технического обслуживания одного из пригородных центров. В этот момент она поняла, что больше так продолжаться не может. Вскоре она уволилась с работы и подала заявление на получение стипендии в одной из государственных школ. Сейчас она преподает английский язык в младших классах.

Печально то, говорит Келси, что она могла бы стать пожизненным сотрудником этого образовательного центра, если бы только руководство знало, как воспитать и поощрить ее как менеджера среднего звена.

Подход культового ресторана «Waffle House»

Большая часть бизнес-сообщества до сих пор находится в неведении относительно того, как продвигать выдающихся сотрудников в рамках одной позиции.

В условиях, когда большая часть бизнес-сообщества все еще не знает, как продвигать выдающихся сотрудников в рамках одной и той же должностной позиции, мы обратили внимание на применяемую практику поощрения сотрудников в культовом ресторане, который делает это правильно.

Если вы проезжали по шоссе на юге США, то, скорее всего, останавливались в Waffle House. Эта сеть ресторанов насчитывает более 2 000 точек, в основном в таких штатах, как Флорида, Северная Каролина, Алабама и Джорджия, где в 1955 г. был открыт первый Waffle House. Сеть гордится тем, что ее двери никогда не закрываются, что делает ее излюбленным местом дальнобойщиков и практически всех, кому в два часа ночи захотелось отведать знаменитых вафель или хашбраунов, которые подаются «с крышкой», то есть с ломтиком сыра, или «с кусочками», с добавлением кубиков ветчины.

Новые сотрудники в Waffle House начинают свою работу с должности оператора гриля. Помимо того, что они должны научиться готовить каждое блюдо в соответствии с жесткими стандартами сети, они должны освоить принятую в Waffle House стенографию, с помощью которой серверы сигнализируют гриль-операторам о том, что нужно сделать для каждого блюда. Если на кухню поступает тарелка с горчичным пакетом, повернутым вверх, оператор гриля знает, что клиент хочет свиную отбивную с яйцами «Папа Джо»; горчичный пакет, повернутый вниз, означает «Деревенская ветчина с яйцами». Если на тарелке лежит кусочек сливочного масла, это означает, что заказчик хочет заказать стейк ти-бон с яичницей, но при этом имеет значение расположение масла: верхняя часть тарелки означает «хорошо прожаренный», нижняя – «с кровью».

С накоплением опыта эти сотрудники получают возможность подняться до уровня мастера-оператора гриля. Мастер-оператор, пройдя тесты, демонстрирующие его знания в области обслуживания клиентов, безопасности пищевых продуктов, приготовления блюд, не говоря уже о знаниях истории и приобретении практики в Waffle House, получает более высокую зарплату и расширенные полномочия.

После демонстрации дальнейшего мастерства в освоении техники и сертификации по технике безопасности, а также стабильной средней выручки в 6 тысяч долларов за смену (при средней цене заказа менее 10 долларов.) эти гриль-операторы получают еще одну щедрую прибавку к зарплате и становятся известными как «Элвис гриля». Хотя некоторые из тех, кто достиг этого уровня, берут на себя дополнительные обязанности по обучению новичков, цель состоит в том, чтобы они продолжали делать то, что у них получается лучше всего, потому что без качественных гриль-операторов рестораны не смогли бы поддерживать свои фирменные блюда и круглосуточный график работы.

Если «Waffle House» может реализовать эту концепцию, то почему остальные корпорации не могут этого сделать?

В сфере торговли давно поняли ценность продвижения сотрудников в рамках одной и той же позиции. Тот, кто учится на электрика, становится электриком на всю жизнь, начиная с ученика, поднимаясь до подмастерья и заканчивая мастером-электриком, с соответствующим ростом зарплаты и расширением обязанностей. Умные компании применяют эту же концепцию к техническим должностям, создавая карьерные траектории для лучших специалистов, а не продвигая их на руководящие должности, которые отвлекают их от выполнения отличной работы.

Мы знаем одного руководителя, который в течение многих лет считал, что единственный способ вознаградить лучших инженеров-программистов – это перевести их на должности менеджеров по персоналу. Когда он, наконец, понял, что это ошибочно, он решил, что для этого достаточно создать отдельные направления продвижения для инженеров. Но, к его удивлению, это оказался не тот сценарий, который он себе представлял. Все дело в том, что руководители не внесли изменений, необходимых для того, чтобы эти направления были функциональными и привлекательными для сотрудников. Его выдающиеся сотрудники тоже должны были отказаться от идеи, что оставаться в роли индивидуального исполнителя неприемлемо. Компании необходимо было создать новое ценностное предложение для своих «талантов», которые черпали свою энергию в технической работе, а не в управлении работой других.

Руководитель технологического подразделения глубоко сожалеет о том, что не узнал об этом раньше, поскольку он знает, что потерял несколько своих лучших сотрудников, проталкивая их на руководящие должности, которые им не подходили.

Мы считаем, что организации получат огромные преимущества, если эта концепция распространится и на менеджеров среднего звена. В своей работе мы неоднократно убеждались в том, что люди, добивающиеся успеха на должностях среднего звена, являются настоящими профессионалами. Когда один отдел или команда явно выделяются на фоне остальных, чаще всего это происходит благодаря менеджеру-профессионалу. Выявив таких «профессионалов своего дела», руководители высшего звена должны сделать все возможное, чтобы удержать их на своих рабочих местах. Так руководители могут взять на заметку следующие способы поощрений своих менеджеров:

• Повышение зарплаты и предоставление бонусов. Это кажется само собой разумеющемся, но в действительности это не так. В корпоративной культуре принято платить старшим сотрудникам, вице-президентам и другим руководителям высшего звена больше, чем менеджерам среднего звена. Но почему? Когда это уместно, платите лучшим менеджерам среднего звена даже больше, чем высшим руководителям, чтобы показать, насколько вы их цените. Если вы слышите жалобы со стороны руководителей, компенсируйте разницу за счет собственного капитала. Вознаграждение должно быть соизмеримо с ценностью, которую создает та или иная должностная позиция.

• Предоставление возможности владеть акциями и опционами на акции. Говоря об акционерном капитале, мы с удивлением узнаем о том, что большинство менеджеров среднего звена получают малую его долю либо не получают вовсе. Позвольте своим трудолюбивым менеджерам участвовать в акционерном капитале, иначе они могут просто уйти в стартап, который осыплет их опционами на акции. Возможность участия менеджеров среднего звена в акционерном капитале должна быть, даже если это и не принесет никакой выгоды для них в будущем. Именно такая возможность участия в акционерном капитале дает понимание менеджеру: если ты поможешь нашей компании добиться успеха, ты будешь за это вознагражден.

• Расширение зоны ответственности. Расширяйте зону ответственности, не меняя сути работы. Школьные округа иногда поступают так со своими директорами, которые, если вдуматься, являются квинтэссенцией менеджмента среднего звена. Вместо того, чтобы продвигать их на более административные должности, что может отстранять их от работы с учителями и учениками, просвещенные школьные округа назначают их в более крупные школы. В сфере розничной торговли компания может перевести отличного менеджера из небольшого магазина в супермаркет или дать ему обязанности по найму, обучению и наставничеству в нескольких торговых точках дополнительно.

• Изменение название должности. Если речь идет об управляющем магазином, то по мере расширения сферы влияния его должность может меняться от младшего менеджера до старшего менеджера и исполнительного директора. Но смена названия не может быть пустым звуком. Новое название должности может сопровождаться измеримыми вознаграждениями и повышением ответственности, при этом в центре внимания остается работа. 

• Поручение сложных задач. У каждого менеджера-профессионала, с которым мы встречались, всегда есть идеи, как сделать что-то лучше. Спросите у своих лучших сотрудников, чтобы они улучшили и как, если бы были главными. Затем, если они согласятся, поручите им реализовать их замечательную идею.

• Предложение гибкого графика работы. Как менеджеры среднего звена могут приложить все усилия, чтобы учесть потребности и предпочтения своих подчиненных, так и сами руководители высшего звена могут сделать то же самое, обратив внимание на предпочтения своих менеджеров среднего звена.

Как быть уверенным в том, что вы предлагаете правильное поощрение наиболее ценным для вас менеджерам? Есть идея: спросите их самих! Кто-то из менеджеров может оценить повышение зарплаты, кто-то – увеличение времени отдыха. Другие, возможно, хотят получить желанное задание или возможность отправиться в путешествие. Подбирайте поощрение в соответствии с приоритетами ваших менеджеров.

С нашей точки зрения, профессионалы в менеджменте – это как главный тренер футбольной команды. После того, как команда выигрывает Суперкубок, владельцы команды награждают и чествуют тренера похвалой, премиями и продлением контракта, но к сожалению, многие компании делают наоборот, говоря что-то вроде: «Поздравляю, я перевожу тебя в главный офис».

Вам может понравится прочитать и эти материалы