Обновленное руководство для новой эры процветающих организаций

Обновленное руководство для новой эры процветающих организаций

Перевод подготовила: Арина Делендик, бизнес-аналитик компании "Ключевые решения"

Пять изменений в системе управления, которые могут открыть эру устойчивого, инклюзивного роста для компаний, пытающихся преуспеть в эпоху потрясений.

Мы живем в эпоху бесконечных вызовов и новых возможностей. Климатический кризис, глобальные проблемы здравоохранения и изменения в общественных ценностях меняют индивидуальные приоритеты. Процессы глобализации и геополитики приводят в движение мировые сдвиги. То, как мы живем и работаем, постоянно меняется благодаря технологическому прогрессу и появлению поколений, которые “родились с телефоном в руках".

Как руководители должны действовать в этот момент? Как выглядит лидерство в эпоху, когда турбулентность является нормой?

Ответ на эти вопросы стоит рядом с ответом на другой вопрос: Как выглядит организация, которая процветает в такие нестабильные времена? На протяжении десятилетий организации создавались и руководились в контексте индустриальной среды. Они были направлены на сохранение стабильности, масштабирования и предсказуемости с акцентом на максимизацию прибыли для акционеров. Они уделяли мало внимания более широким, часто непредвиденным последствиям своих действий. Теперь это не так. Многие организации недавно осознали, что такой способ руководства не подходит для решения сложных задач сегодняшнего дня, и часто не работает для учета разнообразных общественных требований, которые компании должны выполнять.

На месте привычного способа руководства постепенно зарождается новая форма организации и управления. Мы считаем, что этот новый подход находится на переломном этапе, когда все больше и больше компаний присоединятся к руководителям, которые уже оседлали эту волну. Такие организации, как Allianz, Haier, Microsoft и Nucor, преобразуются с помощью нового организационного подхода, который стремится быть открытым, подвижным и адаптивным; высвобождает коллективную энергию, увлеченность и возможности своих сотрудников; переосмысливает стратегию; и фокусируется на обеспечении большей ценности для всех заинтересованных сторон. Эта новая модель сосредоточена на мощном процессе: создании устойчивого, инклюзивного роста. Компании, лидирующие в этом направлении, разрабатывают новую архитектуру, включающую в себя совместные объединения самостоятельно управляемых команд, которые работают в быстром цикле и сосредоточены на создании ценности для заинтересованных сторон. Переход к этой новой модели меняет то, как бизнесмены должны управлять бизнесом.

Мы переходим от эпохи персонального руководства к эпохе командной работы лидеров, объединенных в единую сеть, которые управляют организацией. Старая иерархическая модель лидерства все чаще выступаем препятствием для выполнения сложных задач, стоящих перед современными организациями. Компаниям, стремящимся к процветанию, по-прежнему нужны лидеры, которые отвечают за свои индивидуальные роли, но само лидерство находится в командах, действующих на благо организации. Высокоэффективные команды всегда будут превосходить возможности отдельных сотрудников.

Этот новый подход требует от лидеров фундаментальных революционных изменений, выходящих далеко за рамки стандартных ожиданий по типу постоянного развития дополнительных навыков. Они должны, по сути, переосмыслить себя, провести внутреннюю работу по изменению своего мышления и сознания, чтобы увидеть мир по-новому; переосмыслить взаимодействия, роли и способы работы в составе команд руководителей; а также переосмыслить свои организации и отрасли, в которых они работают.

Переосмысление лидерства: Пять критических изменений

На протяжении десятилетий те качества, которые считались главными для успешной компании, отражали качества, присущие лидерам: ориентация на прибыль, требование результатов, полномочия и контроль, жесткая конкуренция. Чтобы организации процветали сегодня, все эти лидерские качества должны эволюционировать.

Для руководителей это подразумевает внесение пяти фундаментальных изменений в мышление и методы работы (таблица). Эти изменения не означают отказа от традиционных навыков. Напротив, они существенно расширяют ваши возможности как лидера. Другими словами, вы переходите ""от" существующей нормы "к" новым качествам, которые необходимы для руководства процветающими организациями в эту новую эпоху. Мы определяем эти пять сдвигов следующим образом: от прибыли к эффекту; от ожиданий к целостности; от подчинения к сотрудничеству; от управления к эволюции; и от конкуренции к сотворчеству. Взятые вместе, эти пять сдвигов переосмысливают лидерство для новой эры.

 

 

 

Выйти за рамки. . .

Расширить до. . .

 

На чем мы фокусируемся

Как менеджеру обеспечивать прибыль для акционеров, с мыслью о сохранении бизнеса

Прибыли

Эффект

Будучи визионером, обеспечивать целостное воздействие на все заинтересованные стороны с учетом возможностей

Как мы создаем ценность

Как планировщик, конкурировать за существующую ценность через преимущества, с мышлением дефицита.

Конкуренция

Сотворчество

Как архитектор, создайте новую ценность путем переосмысления, с мышлением изобилия

Как мы организуем

Как директор, командовать через структурированную иерархию, с мышлением авторитета

Подчинять

Сотрудничать

В качестве ускорителя, сотрудничать в широком нетворкинге, ориентируясь на партнерство

Как мы выполняем работу

Как контролер, осуществляйте администрирование посредством детального прогнозирования,

с мыслью об уверенности

Управление

Эволюция

Как коуч, развиваться и развиватьпосредством быстрого обучения, с мышлением открытия для себя нового.

Как мы проявляем себя

Как профессионал, соответствовать ожиданиям, с мышлением соответствия

Ожидания

Целостность

Как человек, быть самим собой, с сознанием подлинности.

На что мы ориентируемся: От прибыли к эффекту

Куда движется организация и чего она стремится достичь? На протяжении десятилетий компании исповедовали единодушное стремление к максимизации прибыли для акционеров.

Хотя это остается необходимым - организации не смогут привлечь капитал, если они не смогут обеспечить привлекательную доходность для инвесторов. Современные организации должны выйти за рамки прибыли и стремиться к максимизации ценности и воздействия на все заинтересованные стороны, включая вклад в развитие общества и сохранение зеленой планеты.

Для того, чтобы их компании успешно осуществили этот переход, лидеры должны выйти за рамки менеджеров, стремящихся к получению прибыли, и стать теми, кто сможет сформулировать резонансную цель, представить будущее и устремиться к нему, что является ключевыми составляющими перехода от средних показателей к успеху. С точки зрения руководства, это требует следующих шагов:

  • объединение людей на основе четкой, общей цели и стремления;
  • определение ценности, направленной на все заинтересованные стороны, измеряемой ключевыми операционными и финансовыми показателями;
  • внесение позитивного вклада в жизнь общества и природную среду.

Смелые инициативы способствовали росту компании Netflix. Пятнадцать лет назад компания Netflix занималась доставкой DVD-дисков на дом. Однако пятью годами ранее соучредитель и тогдашний исполнительный директор компании Рид Хастингс четко сформулировал совсем другое видение будущего: "Мечта через 20 лет... иметь глобальную кампанию по распространению развлечений, которая обеспечит уникальный канал для производителей фильмов и студий”.

Лидеры Netflix внедрили приверженность видению, цели и влиянию на интересы заинтересованных сторон глубоко в культуру компании. Поэтому, когда компания начала передавать контент непосредственно потребителям, прекратила распространение DVD-дисков и запустила собственное производственное подразделение, сотрудники знали, что они реализуют смелые амбиции. В результате Netflix принесла огромную отдачу всем заинтересованным сторонам, включая клиентов, инвесторов, творческих работников, продюсеров, актеров и сценаристов. К 2019 году 44% всего бизнеса компании составляло производство, а за шесть лет компания утроила выручку, увеличила прибыль в 32 раза и подняла цену акций на 57% в годовом исчислении по сравнению с 11% для S&P 500.

Достаточно ли смело вы мыслите? Не каждая компания станет следующей Netflix; но любая компания может быть смелой. Генеральный директор одной промышленной компании чувствовал, что его организация стратегически застряла, несмотря на месяцы обсуждений. На двухдневном выездном стратегическом совещании он попросил руководителей высшего звена оглянуться на историю компании. Они поняли, что успех компании был обусловлен парой смелых шагов ее основателей, определивших развитие отрасли. Но с тех пор, как компания стала публичной, руководители попали в ловушку, связанную с необходимостью соответствовать ожиданиям акционеров в отношении квартальных результатов. Оглянувшись назад, они набрались смелости и начали искать свое собственное наследие, определяющее развитие отрасли: создание обучающей экосистемы для возрождения рабочих профессий, связанных с металлообработкой.


Как мы проявляем себя: От ожиданий к целостности

Какую версию себя вы приносите на работу? Многие руководители придерживаются менталитета "на работе я - это моя роль и мое исполнение". Движение к более глубокой личной аутентичности является сложной задачей, но это необходимая эволюция для современных руководителей, которая станет еще более важной в ближайшие годы, поскольку автоматизация повышает ценность работы, которая, по сути, является человеческой.

Современные лидеры должны выйти за рамки своей профессиональной идентичности и проявить себя как люди, набравшись смелости, чтобы быть и выглядеть как целостная личность. Это непросто. Это означает осознание и признание более глубокой внутренней сущности других людей и отсутствие страха раскрыть свою собственную сущность. Цель состоит в том, чтобы выйти за рамки отношений, основанных на задачах и сделках, уделив время тому, чтобы узнать друг друга и установить связь на человеческом уровне, разделить ценности, убеждения и страхи и позволить всем раскрыть величие, которое скрывается внутри. Следующие практики лидерства могут способствовать этому сдвигу:

  • расширение понимания и осознания - внутреннего состояния, внешнего контекста и перспективы всей системы;
  • развитие большего эмоционального проявления, выбора реакции и адаптации к новым ситуациям;
  • практика благополучия как навыка - физического, эмоционального, ментального и духовного.

Сложность этого сдвига заключается в том, что мы созданы для того, чтобы выживать, и наши реакции, основанные на страхе, посылают нас к старым привычкам, чтобы восстановить ложное чувство уверенности. Но если мы сможем эволюционировать, то получится выйти из состояния, когда страх ограничивает, в состояние, когда люди могут использовать свои страсти, творчество, отношения и опыт. Раскрытие всего человеческого потенциала в организации - вот причина, по который передовые компании прилагают столько усилий для создания атмосферы сопричастности и психологической безопасности, а также для развития сострадательных отношений в коллективе.

В сингапурской международной компании, предоставляющей пользователям услуги по доставке, мобильности и финансовым услугам, руководители оказались в положении, знакомом топ-менеджерам любой быстрорастущей компании. В то время как молодая организация готовилась к IPO, руководители чувствовали себя не в своей тарелке, испытывали усталость и нехватку опытных лидеров. Решение? В течение 18 месяцев компания инвестировала почти в 100 лидеров и их команды. Эти усилия помогли лидерам развить самосознание, проявить себя, расширить возможности коллег, создать культуру обратной связи и обеспечить психологическую безопасность. Вооруженные большей аутентичностью, личной стойкостью и адаптивностью, молодые лидеры успешно справились с задачей привести свои команды к успешному выходу на IPO во время пандемии.

Позволяете ли вы надеждам и страхам иметь право голоса? Надежды и страхи - это часть человеческого бытия и часть привычного ведения бизнеса. Признаете ли вы это и учитываете ли со своими командами? Генеральный директор одной инженерной компании поощрял более откровенное и чувствительное взаимодействие, поделившись своими чувствами разочарования и бессилия. Размышляя о своем наследии в качестве генерального директора семейного предприятия в третьем поколении, он признал, что его желание угодить инвесторам мешало достижению высшей цели организации. Его уязвимость помогла команде высшего руководства стать более открытой и откровенной, что позволило выйти на новый уровень диалога.

Как мы организуемся: От командования к сотрудничеству

На протяжении 20-го века организации формировали все более сложные структуры, с непрозрачной иерархией. Этот подход застыл. Появляются новые способы организации работы, которые устраняют узкие места в организации и позволяют людям работать вместе гораздо эффективнее. Переход от изолированной иерархии к сети автономных команд, работающих вместе на основе прозрачности, доверия и сотрудничества, предлагает компаниям более адаптированную и мощную организационную структуру.

Этот переход требует от руководителей эволюции от роли директоров, которые получают и отдают указания вверх и вниз по вертикальной иерархии, к роли катализаторов, которые расширяют возможности и направляют самоуправляемые команды, способствуя установлению связей, диалогу и сотрудничеству через традиционные организационные границы. Такой развитый подход культивирует доверие, уважение и сострадание; требует отказа от власти, которая приходит с позиционными полномочиями, чтобы занять позицию открытости; и обеспечивает человеческую связь в командах и через формальные иерархии. Следующие методы руководства могут помочь осуществить этот сдвиг:

  • поощрение и расширение прав и возможностей людей в небольших саморегулируемых командах;
  • поощрение горизонтальной прозрачности и сотрудничества во всей сети и за ее пределами;
  • переход от иерархии индивидуальных лидеров к сетям лидерских команд.

Компания Aon, предоставляющая финансовые услуги, является хорошим примером того, как лидеры, имеющие партнерское мышление, формируют сетевую организацию, основанную на сотрудничестве. Созданная в результате поглощения, компания Aon превратилась, по сути, в федеративное собрание филиалов, где каждый лидер чувствовал глубокую ответственность за отношения с клиентами и стремился развивать свой собственный бизнес, что приводило к дублированию или отсутствию координации в компании в целом. Старшие руководители хотели сохранить дух предпринимательства, но они также осознавали необходимость отказаться от изолированного мышления и привить культуру сотрудничества. Они создали компанию "Aon United", чтобы поставить клиентов в центр всей своей деятельности, поддерживать друг друга в качестве глобальной организации от имени своих клиентов и внедрять масштабные инновации для удовлетворения потребностей клиентов.

Это начинание далось нелегко. Для полной адаптации к новой модели сотрудничества потребовались годы, причем Aon инвестировал средства в развитие и обучение более 10 000 сотрудников. Цель состояла в том, чтобы изменить старое мышление и поведение и сформировать основанные на доверии сети между различными регионами и продуктовыми линейками. Эффект был значительным, благодаря чему Aon удалось интегрировать федерацию из 60 суббрендов в единую глобальную организацию с 50 000 сотрудников в 120 странах и увеличить свою рыночную капитализацию с 6 млрд долларов США в 2005 году до 50 млрд долларов США в 2020 году. Сегодня компания рассматривает свою этику сотрудничества как ключевое конкурентное преимущество: поощряется использование языка "мы... нас... наш" вместо "я... меня... мой".

Есть ли у вас команды руководителей или сообщества руководителей? Где вы находитесь на шкале от разобщенных групп лидеров до целостной команды? Столкнувшись с необходимостью преобразовать свой бизнес и организацию, руководитель одного из подразделений осознал, что его команда лидеров является ключевым препятствием для движения вперед. Каждый лидер в основном сосредоточился на защите и охране возглавляемого им подразделения, что затрудняло согласование и запуск изменений в масштабах всего предприятия. Поэтому директор начал проводить для команды тренинг, который был направлен на укрепление доверия, выявление ограничивающих убеждений и бессознательных обязательств, которые удерживали их в этом шаблоне, а также на изучение нового мышления и практики. По мере продвижения по этому пути каждый взял на себя обязательство стать членом команды лидеров подразделения. Этот переход от разобщенных групп лидеров до целостной команды лидеров преобразил всю организацию.

Как мы выполняем работу: От контроля к эволюции

Ведущие компании сегодня стремятся стать самообучающимися организациями, которые постоянно развиваются, исследуют, предлагают идеи, экспериментируют, увеличивают масштаб и выходят из бизнеса по многим направлениям деятельности параллельно. Ускоряя изменения и позволяя процветать позитивным инновациям и неожиданностям, они неизменно опережают те компании, которые вместо этого сосредоточены на постоянных попытках реализовать "идеальный" план.

Мы находимся в периоде значительных изменений в способах работы, которые требуют от руководителей выходить за рамки традиционного контролирующего мышления и стать тренерами, которые поощряют открытое мышление и постоянное быстрое исследование, выполнение и обучение. Лидеры и руководящие команды могут научиться фокусироваться на достижении результатов, а не только на традиционных показателях эффективности; они могут управлять рисками по-новому, через тестирование, обучение и быструю адаптацию. Практика лидерства, способствующая этому сдвигу, включает в себя следующее:

  • работа в коротких циклах принятия решений, действий и обучения;
  • регулярное изменение приоритетов портфеля инициатив для одновременного выполнения сегодняшнего плана, формирования завтрашнего плана и отказа от вчерашнего;
  • вовлечение и руководство людьми, помощь им в понимании и стимулировании того факта, что значительные изменения будут происходить постоянно. 
Компания Intuit, занимающаяся разработкой финансового программного обеспечения, предприняла такой шаг, когда обнаружила, что после первоначального успеха, достигнутого с помощью программ для управления финансами для потребителей, она оказалась на плато. В ответ на это высшее руководство решило удвоить внимание к клиентам, инновациям и дизайну, способствуя переходу культуры к дизайнерскому мышлению и экспериментам, в основе которых лежит быстрое обучение и быстрые неудачи.

Руководители высшего звена, начиная с генерального директора, публиковали собственные обзоры результатов работы, допуская ошибки и стремясь получить обратную связь. Сотрудникам было предоставлено 10 процентов неструктурированного времени для экспериментов, а хорошие идеи получили финансирование. Принятие решений было упорядочено и ускорено, с четкими обязанностями и процессами, основанными как на данных, так и на диалоге. Этот сдвиг помог компании превратиться в высокоинновационную обучающуюся организацию, в которой в любой момент времени проводится более 1800 экспериментов.

За десятилетие до 2019 года компания удвоила число своих клиентов до 50 миллионов, удвоила выручку, утроила прибыль и увеличила свою стоимость с 10 до 60 миллиардов долларов.

Помогаете ли вы людям проводить эксперименты? Иногда путь к инновациям лежит через связь с прошлым, иногда - через связь с будущим. Например, финансовая команда одной из гостиничных компаний осознала, что она слишком много внимания уделяет детальному планированию и контролю, основываясь на потребности в точности и совершенстве, в значительной степени обусловленной ее представлением о том, чего от нее ожидает исполнительная команда и совет директоров. Финансовый директор призвала свою команду стать источником позитивной энергии и инноваций и показала пример, несмотря на сомнения в том, что высшее руководство компании поддерживает такие изменения. Это сработало: в течение нескольких недель команда вновь обрела энергию и начала раскрывать десятки способов экономии затрат, ускорения действий и повышения ценности бизнеса.

Как мы создаем ценность: От конкуренции к сотворчеству

Создание ценности лежит в основе каждой организации. На протяжении десятилетий компании фокусировались на создании конкурентных преимуществ, чтобы получить все большую долю рынка. В эпоху сокращения жизненного цикла продукции и быстрой коммерциализации, организации должны выйти далеко за рамки фокуса на конкурентных преимуществах. Они должны создавать новые уровни ценности для клиентов и других заинтересованных сторон, переосмысливая свои бизнес-модели и отраслевые экосистемы.

Этот шаг требует, чтобы лидеры перешли от роли планировщиков, действующих в условиях дефицита возможностей и ресурсов, к роли архитекторов, которые формируют новые бизнес-модели и системы, понимая и используя изобилие доступных возможностей и ресурсов. Для многих команд лидеров это означает изменение основного фокуса и содержания их работы: от тактической оптимизации и исполнения к глубокому стратегическому мышлению, исследованию и социальным связям. Практики лидерства, которые обеспечивают этот сдвиг, включают следующее:

  • создание сильной и стабильной платформы ключевых компетенций, обеспечивающих создание стоимости;
  • создание ценности путем применения этих ключевых компетенций в постоянно развивающемся бизнес-портфеле, как органически, так и посредством систематической деятельности по слияниям и поглощениям;
  • усиление ценности за счет создания творческих партнерств с поставщиками и конкурентами, которые формируют и развивают отраслевые экосистемы организации.

Почти десять лет назад DBS - Банк развития Сингапура - поставил перед собой дерзкую цель - стать лучшим банком в мире к 2020 году. Его подход заключался не в вопросе "Что хочет сделать банк?", а в том, "Как сделать работу с DBS простой, веселой, удобной и радостной?". Одна из составляющих ответа заключается в создании экосистемного мышления, в центре которого находится банк - платформа, а не продукт, и в переходе к лидерскому мышлению созидания и изобилия. В 2017 году DBS запустил платформу со 150 API (интерфейсы прикладного программирования позволяют системам взаимодействовать друг с другом). Пять лет спустя это число увеличилось до 1 000 API с более чем 400 партнерами. Банк приобрел новых клиентов через своих партнеров, расширив сферу деятельности до недвижимости, автомобилей, путешествий и коммунальных услуг.

DBS преобразовала предприятие и добилась замечательных результатов. Вот что может произойти, если компания примет каждый из пяти рассмотренных нами современных сдвигов в мышлении.

Преобразование лидерства для преобразования организаций

Преобразование организации в процветающую структуру, способную обеспечить устойчивый, всеохватывающий рост, требует комплексного подхода к преобразованию руководства, начиная с сети команд руководителей. Говоря более конкретно, это обычно требует участия трех высших уровней организации: команды руководителей предприятия, команд руководителей основных бизнес и функциональных подразделений, команд руководителей первичных подразделений в рамках каждого из основных подразделений, а также групп управления между подразделениями. В крупных организациях в эту группу могут входить от 500 до 1000 самых высокопоставленных руководителей компании.

Один из ключевых моментов заключается в том, что эти изменения должны происходить добровольно. Большинству из нас невозможно приказать измениться, поэтому хороший процесс трансформации будет развиваться постепенно, позволяя людям осознать, что они станут лучше индивидуально и коллективно в результате преобразования самих себя. Именно так они начнут принимать и внедрять новые установки, возможности и практики; создавать и внедрять новые определения лидерских ролей, карьерные пути, стимулы и управление эффективностью, ориентированные на работу в качестве сети лидерских команд; и переосмысливать свои предприятия, организации и экосистемы, чтобы открыть новые уровни производительности и воздействия.

Программа трансформации лидерства, разработанная для вовлечения и преобразования высшего руководства глобального предприятия, может включать следующие элементы:

  1. Начальное выявление и проектирование. Создайте команду по трансформации лидерства, которая будет направлять усилия, определять цели и желаемое воздействие, а также создавать общую архитектуру программы трансформации. На этом начальном этапе также важно оценить готовность лидеров. Команды должны знать, где они находятся сегодня и где они хотели бы быть, чтобы полностью реализовать свой потенциал.
  2. Иммерсивное введение. Вводный опыт, который может длиться три-четыре дня со смешанной командой лидеров со всего предприятия, вовлечет лидеров, станет катализатором первых прорывов.
  3. Путешествия команды лидеров. Коучинговая поддержка для каждой лидерской команды в сети, начиная с первых лидеров, на трех уровнях: для отдельных лидеров в команде, для лидерской команды в целом, и для того, как лидерская команда привлекает людей как внутри организационного подразделения, которое она возглавляет, так и за пределами традиционных организационных границ.
  4. Коллективное путешествие. Смена традиционной изолированной и политизированной иерархии управления на плоскую, открытую и совместную сеть лидерских команд в масштабах всего предприятия, которая со временем превращается в сообщество лидеров, использующих новый подход в масштабах всей организации.
  5. Развитие внутренних тренеров. Внутреннее сообщество тренеров по трансформации лидерства может помочь распространить новый подход к управлению на руководителей среднего звена, передовых и неформальных лидеров по всему предприятию.

По мере того как лидеры становятся более осознанными и принимают новые и более эффективные установки и практики, они будут наращивать способность к адаптации, применяя эти практики для переосмысления того, как они работают в каждой команде лидеров и в сети команд лидеров. Они будут коллективно работать над эволюцией своей структуры, операционной модели и бизнес-модели, чтобы стать процветающей организацией. Их прогресс в создании процветающей организации путем коллективной трансформации лидерства должен измеряться на трех уровнях, каждый из которых опирается на предыдущий: изменения в мышлении и поведении лидеров; запуск или ускорение инициатив по трансформации бизнеса и организации; и целостное воздействие на все заинтересованные стороны.

—————

В истории много случаев, когда невозможное или даже невообразимое становилось реальностью. Когда такие моменты происходят, ментальные и эмоциональные барьеры разрушаются, позволяя другим последовать их примеру. Мы уже видим, как некоторые организации развиваются и трансформируются, чтобы соответствовать требованиям устойчивого, инклюзивного роста. Теперь все больше и больше компаний будут следовать их примеру.

Лидеры, которые развивают новые качества и мышление, обсуждаемые в этой статье, могут предложить любой организации огромный потенциал в качестве катализаторов и факторов создания стоимости. Зарождающийся путь трансформации лидерства предлагает топ-лидерам принять и применить новые принципы и практики лично, в своих командах и во всей организации. Демонстрируя новое мышление и поведение, они могут использовать запасы организационной энергии, страсти и изобретательности; усилить и ускорить весь портфель инициатив по повышению эффективности и преобразованию предприятия; и открыть новые уровни ценности для клиентов, сотрудников, инвесторов и других заинтересованных сторон.

Оригинал статьи

Вам может понравится прочитать и эти материалы

Андрей Гусаковский, управляющий партнер и основатель компании «Ключевые решения».
Виктор Степанов, партнер, руководитель направления «Ключевые системы».
Александр Кулижский, управляющий партнер и основатель компании «Ключевые решения».

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..