Откуда берутся "правильные середняки" и "неправильные бизнес-чемпионы"? Часть 2

Откуда берутся "правильные середняки" и "неправильные бизнес-чемпионы"? Часть 2

Автор: Александр Кулижский, партнер компании «Ключевые решения».

Парадоксы собственника

Что объединяет вещи, о которых я говорил в первой части? И стратегический курс, и цикличные бизнес процессы, и ответственность в бизнесе, и корпоративная культура, как перечисленные 4 практики долгосрочной успешности компании, воплощаются в организационной структуре компании.

Часто она рисуется в виде пирамиды: наверху – руководители, внизу – исполнители. Правда, в последнее время много говорят, что пирамиды должны сокращать количество уровней, становиться плоскими и вообще превращаться в сетевые структуры. Но сейчас нам важнее понять другое: где в этой пирамиде или сети находится собственник?

Собственники, которые ещё не отошли от оперативного управления, говорят: "А мы – в работе, процессах, текучке! Мы решения принимаем, совещания созываем, переговоры с клиентами проводим и своими руками оборудование устанавливаем!"

В этой ситуации возникает парадокс власти, доступной собственнику. Ведь, по сути, он сам себя нанимает на должность, сам себе делегирует полномочия и сам себе ставит задачи. А значит, у него всегда есть соблазн не доконтролировать себя и выйти за рамки общих правил, проигнорировать чужие идеи и мнения, недооценить чужие усилия и другими способами нанести вред себе и/или компании.

Но если собственник отходит от оперативного управления, возникает другой парадокс: он сам нанимает людей вместо себя, но не может им довериться до конца.

Да, собственники обычно говорят: "А вот я доверяю своим менеджерам! Они работают, представляют отчеты. Компания без меня живет. Все нормально!"

Но ты начинаешь уточнять: "До каких пор нормально? До каких пор доверяете? А как вы это доверие организовали? Надежным способом? Сколько раз вас уже успели подвести? Сколько раз вы обнаруживали, что нанятые менеджеры делают не то, что вы хотите, и не так, как вы хотите?"

На этом месте собственника обычно прорывает: "Наверное, наша судьба такая. Менеджеры всегда будут работать не так, как мы хотим и делать не то, что мы хотим".

А я бы добавил: даже если менеджеры все делают правильно, у собственника всегда будет соблазн вмешаться в их работу. Что, опять же, может нанести вред ему и/или компании.

Для дальнейшего понимания важно представить, что над привычной пирамидой исполнительной власти «нависает», словно вторая половинка песочных часов, перевернутая пирамида собственников. Эта вторая пирамида может быть небольшой, когда владельцев компании немного, и может быть огромной (по числу совладельцев), когда компания-корпорация свободно выпускает свои акции и торгует ими на открытом рынке.

И вот тут возникают вопросы: как защитить интересы собственника от ошибочных или корыстных действий топ-менеджеров? Как защитить интересы компании от непродуманных, импульсивных действий собственника? Как организовать «песочные часы» власти?

Ключевое решение для собственников компаний

Я искренне убежден, что любой собственник, чья организация как минимум несколько лет создает ценности для клиентов и рабочие места для сотрудников – это человек, которого нужно холить и лелеять как общественное достояние.

Такие люди становятся предпринимателями, чтобы реализовать свой уникальный талант и внутренний драйв, сделать нечто, чего другие не смогли. На своей предпринимательской энергии они преодолевают самые невероятные препятствия и спустя 10 или 20 лет говорят себе: "Ну, вот, у меня есть компания. У компании есть определенная прочность, достоинства и недостатки. Она преодолела несколько кризисов, несколько раз пережила клиническую смерть. Но мы до сих пор живы, до сих пор упираемся. Я горжусь своей компанией. Я – молодец. И все, кто был со мной с самого начала – тоже молодцы".

Но, как мы уже говорили в самом начале статьи, всякий бизнес бывает внезапно смертен…

Когда исчезают с рынка отечественные компании со стажем, коллеги обсуждают самые разные причины. Об одних компаниях говорят, что они не успели адаптироваться к экономическому кризису, о других – что не поспевали за технологическими изменениями, о третьих – что поздно занялись наведением порядка в финансах и так далее. Но если по поводу каждого конкретного случая настойчиво задавать пресловутые 5 "Почему?" – приходишь к корневой проблеме, которая всегда связана с действиями или бездействием собственников. При этом очень многие компании разрушались из-за двух банальных вещей: конфликта между партнёрами по бизнесу либо конфликта самих отцов-основателей с нанятыми управленцами.

К сожалению, на программах менеджмента в бизнес-школах практически не обсуждается, как собственнику стать более профессиональным, квалифированным собственником. А сами собственники по ходу своего предпринимательского марафона учатся самым разным вещам, но пока лишь единицы из них – тому, как эффективно осуществлять владельческое управление и контроль, а также предотвращать конфликты с партнерами и компанией, грамотно обеспечивая управленческую и владельческую преемственность.

"Ключевые решения" стараются заполнить этот пробел в рамках школы корпоративного управления. За 4 потока школу прошли 50 ярких, успешных белорусских предпринимателя. Сейчас они объединились в клуб, где продолжают обмениваться информацией, опытом и учиться у известных экспертов тонкостям корпоративного управления. Но для страны этого мало!

Мне кажется, пришло время массового освоения проблематики корпоративного управления (corporate governance) – набора принципов и инструментов, позволяющих сбалансировать и гармонизировать отношения собственников и компаний. Для собственника это такой же must have, как MBA для топ-менеджера, PMBOK для специалиста по управлению проектами и знание налогового законодательства для бухгалтера. Чтобы быть лучшим в своем деле, каждому нужно осваивать лучшие практики на фундаменте системных знаний.

Все мы прекрасно видим огромное количество изменений в мире, к которым многие не успевают адаптироваться. Все мы сталкиваемся с огромным количеством рисков, которые убивают компании. И собственник – тот человек в компании, который должен первым реагировать на эти риски. И первым находить подтверждение, что успехи компании – это не удача, а более-менее гарантированный тренд.

Вам может понравится прочитать и эти материалы

Андрей Гусаковский, управляющий партнер и основатель компании «Ключевые решения».
Сергей Мустафаев, партнер, руководитель направления HR, Василий Хлобыстов.
Виктор Степанов, партнер, руководитель направления «Ключевые системы».

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..