Какую роль играет HR в аудите, оптимизации, планировании и внедрении изменений в среднестатистической компании? Скажем прямо: чаще всего – никакую. Он, как правило, не входит ни в лидерскую группу, которая задумывает и планирует изменения, редко когда входит в рабочую / проектную группу, которая реализует изменения. Да и роль, которую он при этом получает, чаще всего сервисная: напиши документ, найди человека, организуй перемещение сотрудника. Не знаю, как вас, а меня такое положение вещей не устраивает. Мне гораздо больше импонирует другой подход: HR выполняет роль внутреннего консультанта и участвует в проекте изменений с самого его начала. Более того, компании уровня выше среднего рассчитывают именно на такую позицию HR-а и такое его отношение к делу.
Как бы там ни было, в какой бы роли вы, как HR, ни находились, давайте предположим, что решение о необходимости изменений высшим руководством уже принято. Что теперь делать «правильному» персональщику? Вот об этом давайте и поговорим.
1. Оптимизация HR. Определите, чем вызваны изменения
Как правило, любые изменения в компании вызваны двумя факторами – угрозами и возможностями в двух средах – внутренней и внешней:
|
Угрозы |
Возможности |
---|---|---|
Внутренние |
Потеря эффективности и/или управляемости |
Резервы для роста эффективности |
Внешние |
Конкуренция, критические изменения на рынке и т. д. |
Новые ниши и продукты, рост рынка и т. д. |
Это надо сделать, чтобы правильно спланировать процесс изменений в организации и свое участие в нем. Какой бы ни была причина, компания (или только ее руководство) осознает, что пришла пора меняться, надо что-то делать. Возможно даже известно, что именно, как и когда. Вариантов, на самом деле, не так уж и много. И часто бывает так, что первые изменения – это только начало пути к полноценной реорганизации. Осознание этого факта важно для любого профессионального управленца, и HR – не исключение. Поэтому будет не лишним четко представить себе, куда может двинуться процесс изменений в перспективе. Умные люди давно уже придумали для этого «Матрицу реорганизации», в которой наглядно отражены возможные сферы изменений в ходе реорганизации:
|
Эффективность акционеров |
Управляемость |
Развитие |
Команда |
---|---|---|---|---|
Стратегия |
|
|
|
|
Процессы |
|
|
|
|
Структура |
|
|
|
|
Культура |
|
|
|
Изменения в компании, которые намечены ваши руководством, идет ли речь про аудит отдела продаж или товарный ассортимент, можно расположить на этой матрице и увидеть, какие сферы оказываются по соседству. Ваши текущие приоритеты определят, с чего вы начнете. Но как показывает практика, дальнейшие изменения расходятся от первоначальных «волной», как круги по воде от брошенного камня.
ВАШИ ЗАДАЧИ НА ЭТОМ ЭТАПЕ: ОПРЕДЕЛИТЬ ПРИЧИНУ ИЗМЕНЕНИЙ В КОМПАНИИ, ИХ ЦЕЛЬ И ВОЗМОЖНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ИХ ДАЛЬНЕЙШЕГО РАЗВИТИЯ
Но не думайте, что теперь пора планировать проект изменений, есть еще один важный момент.
2. Аудит HR-процессов: проведите экспертизу!
Название, конечно, условное, но суть – соответствует. Вы, как внутренний консультант, как HR-партнер должны еще до начала составления планов ответить на ряд вопросов и себе, и руководству. Это нужно сделать, чтобы понимать, насколько компания на самом деле готова приступить к этим изменениям. Итак, что это за вопросы?
- a. Насколько компания не удовлетворена текущим положением дел? Достаточно ли этого недовольства, чтобы начать действовать?
- b. Есть ли в компании понимание того, к чему должны привести изменения?
- c. Есть ли понимание, что надо делать? Намечены ли первые шаги?
- d. Понимает ли компания хотя бы предварительно стоимость этих изменений?
И, как вы наверняка уже догадались, если ответ на какой-либо из этих вопросов будет «нет», то это и будет предметом работы HR-специалиста после проведенного аудита. Понимание и согласие по каждому из четырех пунктов критически важно для успеха проекта изменений.
ВАША ЗАДАЧА НА ЭТАПЕ АУДИТА: ПРЕДВАРИТЕЛЬНО ОПРЕДЕЛИТЬ ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ ПРОЕКТА.
3. Описание HR-процессов: составьте план изменений!
Я не призываю всех поголовно при необходимости проведения любых изменений собирать рабочие группы, проводить кучу совещаний и составлять подробную документацию к проекту. Но я настаиваю, что в каком-то виде необходимо предусмотреть, а затем выполнить ряд шагов, то есть план у вас должен быть. И к этому плану в большинстве случаев должны иметь доступ не только его составители, но и рядовые участники изменений.
И прежде, чем я приступлю к перечислению необходимых, на мой взгляд, этапов вашего плана, давайте сделаем отступление про изменения и сопротивление этим изменениям.
ВАША ЗАДАЧА НА ЭТОМ ЭТАПЕ ОПИСАНИЯ HR-ПРОЦЕССОВ: ИНИЦИИРОВАТЬ СОЗДАНИЕ ПЛАНА ИЗМЕНЕНИЙ.
Управление HR-процессами и сопротивление изменениям
Итак, вы или ваше руководство задумали изменения. В большинстве случаев эти изменения будут реализованы в одном или сразу нескольких приведенных ниже вариантах: Пересмотр обязанностей и ответственности сотрудников, то есть передел сфер влияния; Пересмотр требований к сотрудникам и/или должностям; Изменения численности персонала; Пересмотр принципов материального поощрения и взысканий; Изменения культуры и требований к поведению. Любое подобное событие, а тем более – несколько сразу, неминуемо вызовут сопротивление сотрудников компании. И это то, с чем придется столкнуться команде изменений и HR-у – в первую очередь. Одним описанием hr-процессов не обойдешься. И здесь мы подходим к очень интересной аналогии. Homo est animal sociale, как говорили древние римляне. И социальные реакции людей во многом аналогичны инстинктивным реакциям животного мира. Сопротивление изменениям возникает и развивается аналогично страху или реакции на внешнюю угрозу. Для наглядности позвольте привести схему:
Роль HR в компании - не только описание hr-процессов, но и реагирование на сопротивления изменениям в организации...
Здесь надо отметить несколько моментов:
- В качестве стимула может в нашем случае выступить что угодно: назначение, увольнение кого-либо, изменения в зарплате, официальное объявление о грядущих изменениях или даже слухи о них.
- Возбуждение, внутренняя энергия, готовность к действиям возникают у человека сразу, еще до оценки угрозы и принятия любых решений. Это происходит бессознательно.
- Чем внезапнее и сильнее стимул, тем выше возбуждение, тем больше энергии и бессознательной тревоги. И эта энергия никуда не денется, она будет потрачена в итог. Либо на позитивную реакцию, либо на негативную, сразу или по частям. В ваших интересах подкреплять позитивный настрой, накапливать его вместе с ожиданиями и нейтрализовать негативные настроения сразу, маленькими дозами.
- То, как разные люди оценят один и тот же стимул (один и тот же посыл о грядущих изменениях), зависит от их личного опыта и опыта, который они наблюдали или перенимали у других. Туземец не испугается пистолета, потому что никогда его раньше не видел. А спецназовец не испугается пистолета, потому что знает, как действовать. Так и сотрудник, переживший неудачные проекты реорганизации и (тем более) пострадавший в них, будет представлять для вас бОльшую угрозу.
- Этого опыта зачастую может оказаться недостаточно, и тогда человек будет жаждать информации, которая поможет ему правильно оценить ситуацию. И если вы ему этой информации не дадите, он найдет или выдумает ее сам.
- Будет ли стимул оценен как угроза или как шанс, не определяет дальнейших действий полностью. Они зависят от полученной информации, он накопленной энергии, от конкретного положения/состояния и от личных особенностей человека.
Для примера можно вспомнить старинную китайскую военную мудрость: чтобы победить врага, загнанного в угол, ему надо дать возможность для отступления. В ситуации внедрения изменений в современной компании это можно использовать для преодоления особо агрессивного сопротивления: если вы не оставляете человеку других шансов, а он против, он будет биться до последнего. Дайте ему возможность безопасно покинуть эту ситуацию – и угроза исчезнет.
Очевидно, что реакция на любые запланированные вами (или с вашим участием) изменения может быть воспринята одним или несколькими сотрудниками как угроза либо его физической безопасности (потеря заработка, должности или вообще работы), либо – его личности (когда изменения касаются культуры, ценностей и поведения). Поэтому очень важно учитывать особенности, о которых было рассказано выше и при планировании, и при внедрении изменений.
А теперь давайте вернемся к ключевым задачам HR'a и перечню того, что надо предусмотреть в плане внедрения изменений.
4. Ключевые задачи HR: что надо запланировать изначально?
Все сказанное ниже мне видится прямой обязанностью профессионального HR-а при внедрении изменений в компании. Понятно, что вы можете быть более или менее сильны в каких-то вопросах, и к чему-то из этого отнесетесь спокойно и с готовностью, а от чего-то захотите откреститься. Но я не утверждаю, что это надо сделать всем без исключения и обязательно – своими руками. Всегда можно привлечь на помощь своих подчиненных (если вам повезло и у вас есть свой сильный HR-отдел в компании), коллег (обычно в компании находятся достаточно квалифицированные для этого сотрудники) или внешних консультантов. Единственное, от чего хочу вас предостеречь: не перекладывайте все задачи HR на чужие плечи. Иначе, зачем же вы нужны и какой же вы профессионал? А теперь давайте конкретно и по делу.
- Подготовка почвы. Вашей первой и основной задачей как HR менеджера должна стать информационная работа. Как уже было сказано выше, чем внезапнее будут изменения, тем менее рационально и тем более сильной будет реакция персонала. Продумайте, как (в какой форме и насколько подробно), когда (на каком этапе) и кого надо информировать. Еще один важный момент, который надо предусмотреть в информировании – доверительный источник. Очевидно, что разные категории сотрудников будут считать доверительными разные источники. Вы должны использовать все необходимые.
- Вовлечение персонала в работу. Это можно назвать второй задачей HR-службы. Как известно, реформа (в худшем смысле), это когда изменения – сверху, а революция – когда снизу. И вы, и компания заинтересованы в синхронности устремлений. Так же известно, что интересы «верхов» и «низов» редко совпадают. Поэтому от HR-а здесь требуется известная доля дипломатии и умения находить обоюдно выгодные решения. В реальной жизни точкой схождения интересов обычно становятся деньги. Больше денег для компании – больше денег для сотрудников.
- Третья задача HR в компании: «центр тяжести» надо смещать на изменения. История знает множество примеров, когда робкие попытки улучшения разбивались о каменный берег рутины. «У нас и так все хорошо», «некогда этим заниматься» и так далее. Всем знакомо? Тогда снова обратимся к знаниям об устройстве нейронных сетей. Для того, чтобы стимул был воспринят как значимый и был при этом правильно распознан (читай: необходимость изменений была благоприятно воспринята и правильно понята работниками), есть три способа :
- Смещение стимула к центру зрительного поля – для нас с вами это означает требование уделить вопросу необходимости изменений и их внедрению значительное время.
- Увеличение масштаба – более глубокое погружение в проблематику, которой обусловлены изменения, обострение этой проблематики.
- Демонстрация под разными углами – тут и пояснять почти нечего: надо продемонстрировать сотрудникам множество причин и множество последствий этих изменений, дать им «пощупать» разные аспекты проекта.Как мне кажется, применять надо не какой-то один из вариантов, а как минимум – комбинацию из двух способов.
- Смещение стимула к центру зрительного поля – для нас с вами это означает требование уделить вопросу необходимости изменений и их внедрению значительное время.
- Продумайте, как вы будете поощрять участников проекта за работу и (отдельно) за успешную реализацию.
Откуда берутся оптимисты и пессимисты?
Пара слов о склонности людей к определенным выводам. Как уже было отмечено выше, человек будет оценивать полученный стимул, исходя из своего опыта и обнаруженных рисков и выгод. Но есть здесь и подводный камень: физиологически обусловленная склонность к принятию тех или иных решений.
Как способности человека зависят от потенциала и развития различных участков коры его мозга, так и его склонность к принятию тех или иных типовых решений обуславливается на уровне физиологии. Нейрофизиологам известен такой факт: те ассоциативные центры мозга, которые активнее используются, формируют большее количество связей и начинают работать эффективнее. Человек, чаще или реже принимая различные решения, развивает разные участки своего мозга и сам у себя формирует предрасположенность к решениям определенного толка.
Этим объясняется развивающийся и усиливающийся со временем скептицизм, или неуемный и ничем не перебиваемый оптимизм некоторых людей. Задачи HR-аналитики расширяются, неправда ли?
Роль HR в наказаниях
Метод кнута и пряника никто не отменял. В нашем случае стоит только помнить, что кнутом должно быть отсутствие пряника. Любое применение карательных мер к тем, кто отказывается по каким-то причинам участвовать в проекте, дискредитирует его полностью и только усилит сопротивление персонала.
Единственное исключение из «моратория на смертную казнь» должно делаться для явных негативистов и саботеров, которые не просто уклоняются от изменений или осуждают их, а прямо, явно и существенно противодействуют внедрению. Но особенно в таких случаях важно правильное информационное подкрепление.
Все (я действительно имею в виду всю компанию) должны знать о причинах подобных санкций и все вопросы относительно их обоснованности должны быть сняты. Поверьте, вам не нужен «святой мученик в борьбе с изменениями». Но не питайте пацифистских иллюзий, я совсем не имею в виду, что тихо (или не очень тихо) ноющих противников изменений надо оберегать. Как раз наоборот! Негативизм заразен, быстрее и дешевле распространяется, чем позитивный настрой на изменения. Роль HR в бизнесе и внедрении изменений - не вводить запрет на критику, но вводить и поддерживать запрет на поливание грязью. А критику надо отрабатывать, она не всегда безосновательна. Самый действенный способ борьбы с недовольными – вовлечение их в работу.
Роль HR в поощрениях
Поскольку работа над изменениями требует дополнительного времени, но не снимает с человека его основных обязанностей, я считаю правильной практику материального поощрения за сам факт участия в проекте. Здесь направление работы HR - оценить затрачиваемое на эту работу время и сделать эту оценку с повышающим коэффициентом. Я считаю разумным применение ставок от 1,1 до 1,5. И не забудьте о поощрении участников по итогам внедрения - оно тоже должно быть заметным, но здесь вариантов больше: можно использовать не только денежные бонусы, но и дополнительные блага, оплачиваемое компанией обучение или отдых, назначения на новые должности или направления деятельности.
Бизнес процессы HR и штаб изменений
- Создайте штаб изменений. Надо заранее понимать, кого, на каком этапе, и в каком качестве привлекать к работам. Обычно можно выделить несколько ролей:
- Инициатор или заказчик изменений;
- Руководитель штаба;
- Координатор;
- Секретарь;
- Участники.
Роли (на их описании сейчас не будем останавливаться), в зависимости от некоторых параметров, могут быть совмещены, а количество участников штаба может значительно меняться. От чего конкретно это зависит? Очень просто:
- От масштаба изменений – больше изменений, больше штаб.
- От количества направлений деятельности компании, которые затрагивает проект – больше сфер, больше участников.
- От сложности и требований к скорости выполнения проекта – чем выше требования к квалификации, тем более узкоспециализированных сотрудников вам придется привлекать. Так же и со сроками: чем скорее надо все сделать, тем больше рук понадобится.
Когда численность команды изменений еще на этапе планирования начинает разрастаться непомерно, поможет простой способ организации групп, участвующих в проекте. Схематически это направление HR-деятельности можно изобразить так:
Оптимизация HR-процессов и распределение проектных групп.
a. Периодичность, регулярность и контроль. План реализации проекта должен (если он не слишком короток) быть разбит на этапы, по которым надо закреплять плановые результаты. Задача HR-директора - заранее продумать, кто будет сдавать, а кто – контролировать результаты. И результаты эти должны быть если не стопроцентно точно известны, то как минимум – понятны всем участникам. И снова напомню про подкрепление: достигли результата – организуйте поощрение.
b. Фиксируйте успехи. Для любого проекта изменений критически важен внутренний PR. Ведь объем работы растет, множатся параллельно выполняемые задачи, накапливаются ошибки, становятся заметными просчеты планирования и ошибки реализации, а финал – еще далеко. Именно в таких ситуациях и происходят чаще всего «похороны» изменений. Обычно это около 2/3 от объема проекта. Именно поэтому ключевой задачей HR-специалиста является необходимость фиксировать, демонстрировать и оберегать любые достигнутые результаты, изменения и успехи.
c. Думайте о том, как преодолевается сопротивление. Внедряя любые изменения, вы преодолеваете сопротивление. И чем сильнее изменения, тем сильнее будет сопротивление. Но любое индивидуальное поведение можно изменить и привести к желаемому групповому или организационному. Как видно, чем дальше от знания вы продвигаетесь к групповому поведению, тем больше времени и усилий вы должны затратить для закрепления результатов. Руководителю HR-направления нужно помнить об этом, когда он планирует различные этапы проекта изменений. И точно так же необходимо помнить, что каждый из этих этапов предполагает различные методы достижения результата. Чтобы человек что-то узнал, ему достаточно рассказать и показать. Но нельзя одними рассказами заставить человека поступать иначе, чем он поступал ранее.
f. Подведение и оформление итогов проекта. Нельзя забывать о том, что по итогам проекта надо ставить точку. Фиксировать итоги, оценивать их и сравнивать с целями проекта, раздавать «слонов» участникам и делать победные реляции. Некоторые проекты могут потребовать от HR-специалиста составления отчетов и по их проведению или итогам. В некоторых случаях последним шагом в плане и ходе проекта станет создание нового плана новых изменений.
5. Другие направления HR при внедрении изменений
Что еще должен делать HR при внедрении изменений? Не вижу смысла рассказывать о том, что HR должен не только участвовать в планировании изменений и знать про все этапы управления изменениями, но и принимать участие во внедрении запланированного. Поэтому в заключение просто перечислю возможные роли HR-а в реализации изменений и кратко остановлюсь на функции, которая еще не была озвучена.
- Экспертиза готовности к изменениям – оценка обоснованности заказа на изменения и устранение недостатков в случае их обнаружения.
- Планирование изменений – составление плана изменений необходимой степени подробности или оценка и совершенствование плана, если он был составлен кем-то другим.
- Координация проекта – часто функции координации, «удержания» проекта ложатся именно на HR-а.
- Мотивация в рамках проекта – речь идет как о создании системы поощрения за участие и успех проекта, так и поддержании внутренней мотивации участников.
- Контроль и коррекция – в первую очередь – в том, что касается вопросов управления персоналом и развития оргструктуры компании.
- Информирование, информирование и еще раз информирование – если выполнение других ролей допустимо переложить на других людей, по моему мнению, то эта жизненно важная для успеха любого проекта обязанность – это ответственность HR-а в первую очередь! Информируйте заранее, в процессе и по завершении, информируйте много и подробно.
- Поддержка изменений после окончания проекта.
Нельзя обойти вниманием заключительную роль. Часто приходится видеть, как желаемое поведение сохраняется лишь при прямом наблюдении руководителя и то относительно недолго. Весь фокус заключается в том, чтобы поддерживать жизнеспособность стимулов достаточно долго. И это, как мне кажется, - как раз направление HR-сферы и прямая ответственность HR-специалиста.
Еще продумывая и внедряя систему мотивации, которая должна закрепить желаемые изменения, надо помнить не только о достижении, но и о закреплении эффекта. И, добавлю еще немного, надо помнить, что после закрепления эффекта мотивацию нужно будет снова поменять. Ведь пропадет смысл подкреплять утвердившееся в качестве негласной нормы поведение.
И последний момент: если вы занимались проектом, посвященным изменению корпоративной культуры, зафиксируйте достигнутые результаты, полученные в итоге «правильные» варианты поведения в виде набора «простых правил». Это один из важных аспектов оптимизации HR-процессов в компании. Я не стану рассказывать подробно об этой технологии современного менеджмента, а просто отошлю вас к поиску по теме simpe rules.
Ваша задача на этом этапе: сохранять и поддерживать достигнутые результаты!
Статья с незначительными изменениями опубликована в журнале «Отдел кадров, Беларусь (февраль' 2013)
Вам может понравится прочитать и эти материалы