Роли в проектном управлении и жизненный цикл проекта

Роли в проектном управлении и жизненный цикл проекта

Автор:Анна Захарченко, консультант проектного управления.

В продолжение моей статьи «Внедрение проектного офисa в холдинге» сегодня я расскажу о жизненном цикле проекта, что он из себя представляет, какие этапы включает и чем полезно деление проекта на этапы. Также в данной статье подробнее рассмотрим состав проектного офиса и обязанности каждого участника проекта.

В большинстве компаний существуют проекты, которые отличаются по степени сложности. Условно проекты компании можно разделить на простые и сложные. В простых проектах, которые длятся менее полугода, необходимы руководитель проекта и проектная команда, то есть небольшой набор ролей. Сложные проекты требуют вовлечения большого количества сотрудников, в основном присущи холдингам, где есть несколько подразделений, которые требуют вовлечения руководителей и создания высшего коллегиального органа управления проектом. Такие проекты переходят из одного бюджетного года в другой из-за более длительного периода, который требуется на его выполнение. И, сложный проект требует введения дополнительных органов управления.

Начнем мы именно с ролей и четко определим какая ответственность и в какой мере возлагается на участников проекта. И так, какие все же ключевые роли определяются в составе проекта?

Управляющий совет проекта – высший коллегиальный орган управления проектом в составе Владельца проекта, Заказчика и Главного поставщика проекта, который оценивает объем необходимых проекту ресурсов, принимает решение об утверждении этапов проекта, назначении Руководителя проекта, изменении сроков этапов и бюджета проекта в рамках, определенных Проектным комитетом (ПК – это коллегиальный орган, осуществляющий верхнеуровневое управление портфелем проектов компании).

Владелец проекта – руководитель, который непосредственно заинтересован в достижении целей проекта, ответственен за целесообразность расходования выделенных в проект ресурсов, достижение в результате реализации проекта его конечных целей, стратегические риски и результат. Обязательная роль в проекте. Может совмещаться с ролью Заказчика и/или Главного поставщика.

Именно Владелец проекта принимает решение запуске проекта. Например, это может быть собственник бизнеса или руководитель отдела маркетинга. К ним также могут относиться сотрудники ниже рангом: маркетинг, PR. Или даже те, кто участвует в задаче только косвенно, но влияет на принятие решения.

Заказчик – руководитель или специалист, представляющий в проекте тех, кто будет пользоваться результатами проекта. Отвечает за соответствие результатов проекта потребностям конечных пользователей. Обеспечивает ресурс на стороне Заказчика. Роль Заказчика могут выполнять несколько человек; в этом случае в Управляющий совет проекта делегируется один представитель Заказчиков. Если в проекте не назначен Заказчик, его роль выполняет Владелец проекта.

Главный поставщик – руководитель, определяющий эффективный способ (методологию) получения результатов проекта, представляющий в проекте команду разработки продуктов проекта, включая внешних поставщиков и подрядчиков. Отвечает за методологию выполнения проекта и соответствие результатов проекта предъявленным требованиям, определяет потребность в ресурсе и вносит предложения по его предоставлению. Роль Главного поставщика может выполнять Руководитель проекта.

Пример. Строительство нового цеха на заводе. Владельцем выступает директор завода, Заказчиком выступает предполагаемый начальник цеха, Главный поставщик – главный инженер и инженер-технолог.

1.png

Высший коллегиальный орган управления проектом включает заказчика и исполнителя, в роли заказчика может выступать как сторонний Заказчик, так и Владелец проекта, а в роли исполнителя выступает Главный поставщик. Эффективная работа Управляющего совета заключается в четком распределении ролей между членами, регулярности заседаний и изучении предоставленной достоверной информации о состоянии проекта.

Руководитель проекта – лицо, ответственное за управление проектом, командой проекта, в разрезе управленческих функций: управление сроками, затратами, рисками. Подчиняется Управляющему совету проекта. Обязательная роль в проекте. Может совмещаться с ролью Администратора проекта.

Администратор проекта – лицо, ответственное за актуальность плана, координацию участников проекта, ведение проектных коммуникаций и хранение документов проекта.

Команда проекта – временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов корпоративного центра и/или бизнес-юнита, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.

Член команды проекта – участник проекта (на постоянной основе, от начала до завершения проекта), разделяющий с Руководителем проекта ответственность за успех проекта.

Член рабочей группы – участник проекта, ответственность которого ограничивается отдельной задачей (несколькими задачами) в проекте. Рабочая группа может включать внешних участников проекта (сотрудников подрядных организаций, поставщиков). Рабочих групп может быть создано много, но команда проекта на постоянной основе одна.

2.png

В исполнительном органе управления проектом основная ответственность ложится на команду проекта, именно команда проекта выполняет все работы в проекте. Важно понять, что это не рабочая группа, куда обычно включают внешних участников, привлекаемых для выполнения определенной задачи, а именно те люди, которые работают в проекте: составляют стратегии, рисуют эскизы, таскают кирпичи.

Конечный пользователь – лицо, которое будет пользоваться результатами проекта.

Стейкхолдеры (заинтересованные лица проекта) – круг лиц, на чьи деловые интересы, управленческую и юридическую ответственность имеет влияние проект.

3.png

Важно понимать, что в зависимости от особенностей проекта могут определяться и другие роли.

Теперь, зная все роли в проекте мы можем приступить к вопросу жизненного цикла проекта. Что же такое жизненный цикл проекта?

Жизненный цикл проекта представляет собой последовательные этапы и задачи, по которым движется проект от инициализации до завершения независимо от их специфики и назначения.

Четкое понимание этапов проекта позволяет, в первую очередь, менеджерам и руководителям высшего уровня максимально эффективно контролировать проекты. Цель жизненного цикла заключается в создании простой структуры для руководства и управления проектами.

Жизненный цикл проекта помогает:

  • Выстроить и улучшить коммуникацию между командой проекта и заказчиками.
  • Быть уверенным, что с помощью доступных ресурсов цель будет достигнута.
  • Минимизировать риски и управлять ими.

Так из каких же этапов и задач состоит жизненный цикл проекта?

По даннымProject Management Body of Knowledge, или PMBOK, жизненный цикл состоит из пяти этапов:

  1. Инициализация проекта

  2. Открытие проекта

  3. Планирование проекта

  4. Исполнение проекта, мониторинг и контроль проекта

  5. Закрытие проекта

4.png

Как правило, этапы проекта идут последовательно, один за одним, но бывает иначе. Если в ходе реализации появляются изменения, всегда можно вернуться на стадию планирования, чтобы скорректировать работу команды в будущем.

Рассмотрим каждую фазу жизненного цикла в отдельности:

1. Инициализация проекта

Инициализация как этап представляет собой старт работы над концепцией, подготовкой к ее планированию, также понимание проблематики и результатов, которых хотим достичь в ходе проекта. На данном этапе задействован только высший коллегиальный орган управления.

Фаза инициации включает в себя множество обсуждений, исследований и анализов.

1.1. Целью процесса инициализации проекта является определение и обоснование потребности в проекте. То есть изначально должна быть определена бизнес-проблема (проблемная ситуация).

Проект зарождается как ответ на проблемную ситуацию, и эта проблема должна быть хорошо понятна. В Британском стандарте управления проектами Prince2 есть отсылка на бизнес проблематику и уделяется особое внимание проблеме, и соответствие проекту этой проблеме.

1.2. Инициатор проекта в роли Владельца или Заказчика обсуждает идею проекта с заинтересованными лицами (стейкхолдерами). В ходе обсуждения выявляются задачи, которые могут быть решены в проекте, или возможности и ресурсы, которые могут быть использованы. В обсуждении из числа руководителей определяется возможный Владелец проекта, в круг ответственности которого входят обсуждаемые проблемы и возможности.

1.3. Владелец проекта выдвигает кандидата на роль Руководителя проекта. До назначения Руководителя проекта его роль выполняет Владелец проекта.

1.4. Результаты процесса инициализации проекта:

  • Определен Владелец проекта

  • Утверждена концепция проекта на Проектном комитете

  • Запись о проекте добавлена в реестр проектов

Открытие проекта

Основная идея состоит в назначении и распределении ролей между участниками проекта, согласованию всех аспектов проекта, чтобы можно было решить, над чем нужно работать. На данном этапе задействован высший коллегиальный орган управления и руководитель проекта.

2.1. Владелец проекта определяет кандидатов на роли в Управляющем совете проекта (назначение на роли будет утверждено решением Проектного комитета об открытии проекта).;

2.2. Руководитель проекта организует разработку Проектного предложения (Проектное предложение – представление проекта в форме презентации, подготовленной для защиты проекта на Проектном комитете), привлекая, в случае необходимости, других специалистов. Главный поставщик может не иметь в распоряжении большинства ресурсов, необходимых для выполнения проекта, но должен обладать достаточными компетенциями для того, чтобы оценить необходимый объем всех ресурсов и определить оптимальный способ исполнения проекта.

2.3. Владелец проекта утверждает Проектное предложение, после утверждения презентует проект на заседании Проектного комитета и обосновывает необходимость осуществления проекта.

2.4. Проект открывается решением Проектного комитета. Но проект может быть возвращен и на доработку.

2.5. Результаты процесса открытия проекта:

  • Разработано Проектное предложение

  • Решение об открытии проекта принято Проектным комитетом

3. Планирование проекта

Когда документы об утверждении Проектного предложения подписаны и условия окончательно утверждены, то начинается стадия планирования. Планирование требует тщательного обдумывания множества элементов, связанных с вашим проектом. Все эти элементы должны быть описаны в подробном плане проекта, который вы представите команде на организационном совещании, а затем станете ссылаться на него на протяжении работы над проектом.

На данном этапе задействован высший коллегиальный орган управления и руководитель проекта.

3.1. Целью процесса планирования является множество элементов: определение команды проекта, оценка необходимых ресурсов, сроков и рисков проекта. Планирование проекта организует Руководитель проекта.

3.2. Выявление и документирование требований к результатам проекта организует Заказчик проекта.

3.3. Руководитель проекта формирует команду проекта, также Руководитель проекта может назначить Администратора проекта (АП), либо выполнять его роль самостоятельно.

3.4. Окончательные результаты планирования фиксируются в виде устава. Ответственный за разработку устава проекта – Руководитель проекта.

3.5. После достижения соглашений, Владельцу проекта необходимо зафиксировать основные тезисы и договоренности в уставе проекта.

В уставе отражается следующая информация о проекте:

  • Цель и миссия.

  • Преимущества.

  • Возможные риски.

  • Планируемый бюджет и сроки.

  • План задач в проекте с определением сроков.

  • Основные партнеры/заинтересованные стороны.

3.6. Ответственный за разработку и согласование бюджета проекта (когда он является обязательным) – Руководитель проекта. Если бюджет проекта утвержден к моменту согласования устава проекта, запись об этом делается в уставе проекта.

3.7. Результаты процесса планирования проекта:

  • Устав разработан, согласован с Заказчиком, Главным поставщиком проекта и утвержден Владельцем проекта

  • Бюджет (если нужен) разработан и согласован в установленном порядке

  • Первичные требования к результатам утверждены Главным поставщиком и согласованы с Заказчиком проекта

4. Исполнение проекта, мониторинг и контроль проекта

Исполнение происходит в соответствии с условиями, определенными на этапе планирования. В ходе исполнения происходит надлежащее управление всеми ресурсами, имеющимися в распоряжении у команды проекта.

Этап исполнения – это управление постоянными изменениями, работа в условиях возрастающей неопределенности. Это самый большой и трудоемкий этап, так как именно здесь все планирование реализуется в полном объеме, а все возможные препятствия и неприятности могут быть выявлены с течением времени и могут быть приняты корректирующие меры. Из-за сложностей работ этого этапа проекта некоторые стратегии управления используются для отслеживания и управления несколькими факторами, которые работают одновременно. Данный этап включает в себя регулярное отслеживание проекта, отчетность и корректирующие мероприятия в случае отклонения от графика.

На данном этапе задействован высший коллегиальный орган управления, руководитель проекта и исполнительный орган управления проектом.

4.1. Члены команды и Члены рабочей группы обязаны выполнять свои задачи, предусмотренные планом проекта, в установленные сроки.

4.2. Руководитель проекта контролирует выполнение задач проекта, определяет новые задачи, балансирует ресурсы и актуализирует план. Также Руководитель проекта управляет бюджетом проекта, стейкхолдерами, коммуникациями в проекте, командой проекта, контрактами, результатами проекта, интеграцией проекта.

4.3. Владелец проекта, Руководитель проекта и Члены команды осуществляют мониторинг и управление рисками, решают новые возникающие проблемы, используют открывающиеся возможности.

4.4. Заказчик и Главный поставщик управляют изменениями требований к результатам проекта.

4.5. Управляющий совет проекта подтверждает завершение этапов, управляет изменениями сроков этапов.

4.6. Хорошими практиками в ходе исполнения проекта являются:

  • Еженедельные собрания по проекту

  • Ведение дневника проекта

  • Ведение протоколов собраний

4.7. Результаты процессов исполнения, мониторинга и контроля:

  • Выполненные задачи, этапы

  • Промежуточные и конечные результаты проекта

  • Обновленный план проекта (новые задачи, измененные сроки)

  • Дневник проекта

  • Протоколы совещаний 

  • Периодические отчеты Руководителя проекта

  • Отчеты Владельца проекта по этапам

5. Закрытие проекта

Это последний этап, означающий официальное окончание проекта. Процесс закрытия предполагает формальное принятие проекта и, следовательно, отмечает его окончание. Хранение файлов и запись уроков из проекта находятся в центре внимания этого этапа.

На данном этапе задействован Проектный офис, высший коллегиальный орган управления и руководитель проекта.

5.1. Проект закрывается, если получены запланированные результаты проекта или признан его неуспех.

5.2. Также проект может быть приостановлен (заморожен), но по-прежнему остается актуален, но в данный момент (в момент остановки проекта) не хватает ресурса на его выполнение. Приостановленный проект закрывается согласно данному этапу.

5.3. Для закрытия проекта Руководитель проекта выполняет два обязательных действия:

  • Проводит совещание по закрытию проекта 

  • Готовит финальный отчет по проекту.

5.4. В совещании по закрытию проекта участвуют: Управляющий совет проекта в полном составе, Руководитель проекта, команда проекта, Проектный офис (см. статью «Внедрение проектного офисa в холдинге»).

5.5. При решении вопроса о закрытии проект оценивается по критерию результативности (получение намеченных результатов). Проектный комитет может признать проект результативным, либо принять решение о продлении проекта, если это целесообразно.

5.6. Если проект закрыт, Проектный офис берет на контроль измерение показателей успеха, сроки достижения которых по времени выходят за рамки сроков проекта. Ответственный за достижение намеченных значений показателей успеха – Владелец проекта.

5.7. Хорошими практиками в процессе закрытия проекта являются:

  • Опрос участников проекта;

  • Выражение благодарности отличившимся членам команды проекта (грамоты, памятные подарки);

  • Празднование успеха проекта в неформальной обстановке

5.8. Результаты процесса закрытия проекта

  • Получены результаты проекта

  • Финальный отчет утвержден и передан в Проектный офис

  • Протоколы совещаний, извлеченные уроки и лучшие практики сохранены и переданы в Проектный офис

В завершении хочу отметить, что несмотря на то, что PMВooK – место аккумуляции лучших практик, в жизни случается множество отклонений от некой приведенной схемы, как разделение проекта на пять отдельных этапов, которые называются жизненным циклом проекта. Проект может с одной стадии жизненного цикла перескочить на другую стадию, или вернуться на первый этап, трансформироваться в другой проект, не пройдя стадию завершения. Тем не менее данный подход и деление проекта на этапы поможет команде разумно распределить время и расходовать ресурсы, что, как правило, повышает шансы на успех проектов любой сложности.

Вам может понравится прочитать и эти материалы

Андрей Гусаковский, управляющий партнер и основатель компании «Ключевые решения».
Елена Писарчик, Андрей Гусаковский, управляющий партнер и основатель компании «Ключевые решения».
Сергей Мустафаев, партнер, руководитель направления HR, Василий Хлобыстов.

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..