Внедрение системы HR-аналитики в компании

1. Когда вам понадобится услуга?

• Необходимо понимать, что улучшить в системе управления человеческими ресурсами и почему.
• Нужны счетные данные для принятия решений по управлению человеческими ресурсами.
• Есть необходимость сформировать доверие у руководителей компании к результатам HR-аналитики.
• Есть потребность в развитии аналитической культуры в компании.

2. Назначение услуги. Варианты услуги.

• Данная услуга предусматривает разработку и внедрение описательной и диагностической HR-аналитики в компании.
• Внедрение этих уровней HR-аналитики позволит понимать причину отклонения фактических значений HR-метрик от целевых для принятия решений, планирования и реализации мероприятий по достижению целевых значений.
• Услуга предусматривает два варианта настройки HR-аналитики в компании.

Можно использовать оба варианта. Вначале короткий проект, чтобы показать выгоды от использования HR-аналитики, а затем реализуем Вариант 1.

3. Почему именно мы предлагаем услугу?

3.1. Руководитель HR-практики консалтинговой компании «Ключевые решения» Алексей Меньшиков имеет опыт внедрения и эксплуатации HR-аналитик для принятия решений с 2003 года. За этот период Алексей настроил описательную и диагностическую HR-аналитику в дистрибуторских, логистических, банковских организациях.

3.2. Алексей проводит семинары по HR-аналитике с 2015 года, выступает на тематических конференция.

3.3. С 2014 по 2017 год Алексей реализовал проект по внедрению предиктивной HR-аналитики для управления персоналом торговых команд в дистрибуторской компании.

4. Как мы реализуем первый вариант?

4.1. По выбранной HR-стратегии устанавливаем оптимальный набор HR-метрик с целевыми или нормативными значениями (услугу по разработке HR-стратегии можно см. по ссылке)

• Важно установить именно оптимальное количество HR-метрик, так как при дальнейшей работе с данными по метрикам необходим фокус при анализе и принятии решения.
• HR-метрики группируются в формате системы сбалансированных показателей по следующим блокам: финансы, внутренний и внешний рынок труда, процессы, развитие и компетентность.
• При установлении HR-метрик в блоке «финансы» необходимо использовать учетную политику компании. Как правило верхним показателем в блоке финансы является рентабельность персонала.
  
  Рентабельность персонала = Маржинальный доход/расходы на персонал.
• Между HR-метриками в рамках блока и между блоками системы сбалансированных показателей устанавливаются причинно-следственные связи. Данные связи показывают, как одна HR-метрика влияет на другую.
• При выборе HR-метрики также учитывается возможность собирать и считать данные по HR-метрике, своевременность получения, стоимость сбора и обработки данных.

Пример HR-метрик в системе сбалансированных показателей по одному из вариантов HR-стратегии:

4.2. В зависимости от HR-стратегии определяем ключевые HR-процессы, по каждому из которых устанавливаем оптимальный набор HR-метрик с целевыми или нормативными значениями в формате системы сбалансированных показателей.

• HR-стратегия предусматривает выбор ключевых способов обеспечения персоналом, соответственно определяются ключевые HR-процессы, по которым настраивается система HR-аналитики. Настройка аналитики по всем HR-процессам не всегда рациональна.
  По ключевым HR-процессам устанавливаются метрики в формате системы сбалансированных показателей. Количество метрик должно быть оптимальным.
• По HR-метрикам определяются целевые или нормативные значения.
• Между метриками ключевых HR-процессов также устанавливаются причинно-следственные связи.

Пример HR-метрик в формате системы сбалансированных показателей по одному из HR-процессов.

4.3. Устанавливаем процесс HR-аналитики.

• Определяем периодичность сбора данных по HR-метрикам для анализа и ответственных за предоставление.
• При наличии отклонений фактических значений от целевых/нормативных по HR-метрикам для поиска причин спускаемся вниз по причинно-следственным связям.
  
  Например, при отклонении значения по рентабельности персонала – спускаемся к производительности; при отклонении производительности смотрим укомплектованность сотрудниками, которые соответствуют требованиям должности и далее по аналогии.

4.4. Действия по приведению значений по HR-метрикам к целевым/нормативным производится снизу-вверх.

Логика действий снизу-вверх выглядит следующим образом:

• Достижение целевого уровня компетентности руководителей в управлении человеческими ресурсами позволяет обеспечивать целевой уровень по результативность и эффективность стратегических HR-процессов.
• Достижение целевого уровня по результативности и эффективности стратегических HR-процессов позволяет достичь целевого уровня по обеспечению компании персоналом из целевой аудитории, который соответствует целевому уровню требований должности.
• Обеспеченность персоналом, который соответствует целевому уровню требований должности позволяет достичь целевых значений по рентабельности и производительности персонала.

5. Как мы реализуем второй вариант?

• Определяем предмет HR-аналитики на основании наиболее актуальной проблемы для бизнеса, которую можно быстро решить. Критерии для выбора следующие: важность для бизнеса, скорость реализации и стоимость.
• Согласуем реализацию проекта с руководителем компании.
• Ставим вопросы в отношении предмета анализа. Формируем гипотезы относительно причин возникновения проблемы. Определяем способы и алгоритм анализа. Ранжируем гипотезы с точки зрения приоритетности проверки гипотезы.

Ранжирование гипотез можно провести по следующей матрице:

• Определяем HR-метрики, по которым необходимо собрать данные для проверки гипотез. Собираем и обрабатываем данные, анализируем и проверяем гипотезы в порядке установленной приоритетности.
• При подтверждении гипотезы, визуализируем результаты анализа, готовим варианты решений и план мероприятий для лица принимающего решения.
• Принятие и реализация решения.
• Оценка результатов реализации решения. Предоставление результатов руководству и демонстрация выгод от HR-аналитики.

6. Какие результаты вы получите?

• Инструмент для принятия решений на основании данных для управления человеческими ресурсами.
• Инструмент для управления эффективностью системы HRM, в том числе экономической эффективностью затрат на персонал.