Быстрая настройка HR-стратегии с акцентом на оптимизацию затрат на персонал

Когда вам понадобится услуга?

• Если меняются доходы компании и необходимо быстро изменить HR-стратегию обеспечения персоналом при снижении затрат на персонал.
  
• Есть потребность определить стратегию действий в отношении подразделений, групп персонала: кого удерживать, а кого нет; кому платить ниже рынка и насколько ниже; кого можно сократить.
• Нужны сценарии действий для быстрого принятия решений по затратам на персонал при изменении рыночной ситуации и изменении дохода компании.
• Нужна аналитика для управления HR-стратегией.

Введение в услугу

• Услуга заключается в аналитических действиях совместно с Заказчиком по алгоритму для определения оптимальных затрат на персонал и численности персонала в разрезе по сегментам персонала.
• Заказчик получает HR-стратегию и сценарии действий в разрезе по сегментам персонала, которая направлена на оптимизацию затрат на персонал.
• Алгоритм разработки HR-стратегии отличается от классических вариантов, так как предусматривает быстрое изменение HR-стратегии при изменении дохода компании.

Как мы это делаем?

1 ЭТАП. Сегментируем персонал компании по способу обеспечения персоналом

• По персоналу каждого из подразделений (группам персонала, критически важным должностям) анализируем объем рынка труда на текущий момент и скорость воспроизводства персонала и разносим подразделения по квадратам матрицы.
  
  Для разнесения используем шкалу 4 уровней: низкий, ниже среднего, выше среднего и высокий
  
  По результатам анализа получаем Матрицу обеспечения персоналом, пока без учета уровня влияния подразделений (групп, должностей) на реализацию стратегии компании.

Под скоростью воспроизводства персонала понимаем время, которое необходимо компании, чтобы подготовить сотрудника с ноля до требуемого уровня результативности и эффективности работы, а также компетентности.

Результат этапа:

• На основании данных о рынке труда и скорости воспроизводства персонала по подразделениям (группам персонала, должностям) есть понимание на какие должности дешевле нанимать соответствующих требованиям, а на какие дешевле нанимать ниже уровня соответствия (либо без опыта) и развивать.

2 ЭТАП. Определяем уровень влияния подразделений (групп персонала, должностей) на реализацию стратегии компании

• Формируем рейтинг подразделений компании (групп персонала, должностей) с точки зрения уровня влияния на реализацию текущей стратегии компании. Могут быть единичные должности, которые критически важны для компании.
• Для анализа при формировании рейтинга можем определить 4 уровня: низкий, ниже среднего, выше среднего, высокий.

Результат этапа:

• На основании данных о рынке труда и скорости воспроизводства персонала по подразделениям (группам персонала, должностям) есть понимание, на какие должности дешевле нанимать соответствующих требованиям, а на какие дешевле нанимать ниже уровня соответствия (либо без опыта) и развивать.

3 ЭТАП. Сегментируем персонал по приоритетности удержания на основании уровня влияния на стратегию компании и способу обеспечения персоналом

• На основании результата анализа 1-го ЭТАПА (Матрица обеспечения персоналом) и 2-го ЭТАПА (Уровень влияния подразделений на реализацию стратегии компании) формируем приоритетность подразделений (групп персонала, должностей) для удержания.

Для этого используем Матрицу приоритетности удержания персонала. 

Также используем 4-х бальную шкалу по осям Х и Y: низкий, ниже среднего, выше среднего, высокий.

Пример разнесения по матрице. По шкале «Приоритетность удержания», например, в квадрате № 16, размещаются подразделения (группы персонала, должности) из Матрицы обеспечения персоналом с низким уровнем рынка труда и/или низкой скоростью воспроизводства (1 балл по 4-х бальной шкале) и высоким уровнем влияния на стратегию (4 балла по 4-х бальной шкале).

Результат этапа:

• Приоритетность подразделений (групп персонала, должностей) с точки зрения удержания.

4 ЭТАП. Определяем HR-стратегию в разрезе по сегментам с акцентом на управление затратами на персонал

Результат этапа:

• HR-стратегии в разрезе по сегментам персонала с акцентом на оптимизацию затрат на персонал

5 ЭТАП. Определяем уровень затрат на персонал в разрезе по сегментам на период (например, на 6 мес.)

Алгоритм расчета затрат по сегменту:

• Рассчитываем факт предыдущих периодов по рентабельности персонала по сегментам.
• Руководитель компании определяет маржинальный доход компании на период (например, на 6 мес.) в текущих условиях изменения рынка.
• Руководитель компании устанавливает оптимальный для него уровень рентабельности персонала по сегментам на период, опираясь на данные предыдущих периодов. Например, рентабельность была 3, в текущих условиях готов 2,5.
• Имея данные по маржинальному доходу на период и показатели рентабельности по сегментам, получаем затраты на персонал по сегментам на установленный период.

Результаты этапа:

• Получаем затраты на персонал в разрезе по сегментам на установленный период.
• Получаем инструмент для управления затратами на персонал в разрезе по сегментам. При изменении маржинального дохода компании есть механизм быстрого изменения затрат на персонал.

6 ЭТАП. Определяем оптимальную численность персонала компании в разрезе по сегментам на период

FTEs - Full-Time Equivalent Employees, или суммарный эквивалент сотрудников на полной ставке

Алгоритм расчета численности по сегменту:

• Рассчитываем факт предыдущих периодов по производительности персонал и затратам на одного сотрудника по сегментам.
• Руководитель компании определяет оптимальную производительность и затраты на одного сотрудника по сегментам, опираясь на данные предыдущих периодов и учитывая текущую ситуацию.
• Имея данные по производительности по сегменту и маржинальному доходу можем определить численность сегмента.
  Имея данные по затратам на одного сотрудника и затраты на персонал по сегменту можем определить численность сегмента.

• Опираясь на оба показателя можем установить численность персонала по сегментам на период.

Результаты этапа:

• Руководитель HR-подразделения получает инструменты для планирования и изменения численности в кризис в виде HR-метрик.
• При изменении доходной части показателей, HR-руководитель имеет инструмент изменения численности вследствие изменения затрат на персонал.

7 ЭТАП. Разрабатываем план мероприятий по сегментам для реализации HR-стратегии. Разрабатываем и утверждаем HR-бюджет.

• Разрабатываем план мероприятий для реализации HR-стратегии. Для разработки используем рекомендации 4 ЭТАПА «HR-стратегия в разрезе по сегментам.
• Рассчитываем стоимость мероприятий.
• Формируем HR-бюджет по сегментам персонала. При расчете HR-бюджета ориентируемся данные по HR-затратам и численности, которые получили на предыдущих этапах.
• Сводим консолидированный HR-бюджет. Утверждаем план мероприятий и бюджет у руководителя компании.
• HR-бюджет изменяется при изменении данных по затратам и численности.

Результаты этапа:

• Утвержденный план мероприятий и HR-бюджет по сегментам персонала и в целом по компании.