Пример реального кейса по разработке стратегии развития, выполненной консультантами компании "Ключевые решения" для российского банка.
1. Запрос на консультирование – получение и содержание
В начале 2011 года заместитель генерального директора компании «Автобан» обратился в консалтинговую компанию «Ключевые решения» с запросом на разработку стратегии развития банка.
Первоначальный запрос заключался в том, что банку нужна была стратегия для формального предоставления в Центробанк (в банке произошла смена акционеров, пришла новая команда). Стратегия необходимо было разработать в жёсткие сроки - за 3 месяца с момента обращения.
2. Уточнение контракта на анализ и разработку стратегии банка
В рамках контактов с представителем Заказчика запрос трансформировался в проект по созданию эффективной деловой стратегии банка, содержащей новизну и конкурентное преимущество, реалистичную, «привязанную» по ресурсам, гибкую, простую и понятную для руководителей разных уровней Банка.
Цель проекта: Организовать процесс стратегического планирования.
Основные задачи, поставленные перед консультантом:
- Сформировать видение собственника, как основу для постановки стратегических задач развития перед топ-менеджментом Банка.
- Собрать стратегические «инициативы» - предложения по развитию от верхнего и линейного руководства.
- Провести рыночную и финансовую аналитику и разработать экономическую модель для обоснования выбранного варианта (сценария) позиционирования Банка.
- Организовать разработку бизнес-стратегии и оформление стратегических выборов в форматы: стратегия развития, стратегические программы.
- Разработать стратегический план: перечень задач в направлениях маркетинговой, организационной, информационной, финансовой и других функциональных политиках Банка.
- Организация кросс-функциональных групп для разработки стратегии, новых продуктовых предложений коммерческого Банка.
3. Контракт на консультирование по разработке стратегии банка
Содержание работы
В соответствии с поставленными задачами был сформирован комплекс консультационных работ, включающий в себя несколько этапов по созданию стратегии развития бизнеса коммерческого банка:
Этап 1. Уточнение Видения собственников и подготовка стратегов
- Составление список лиц.
- Проведение обучения.
- Уточнение Видения собственника.
- Сбор базовых выборов для стратегов.
Этап 2. Сбор данных и анализ факторов, влияющих на бизнес-модель банка
- Сбор и анализ рыночной информации.
- Проведение факторного анализа собранных данных.
- Разработка финансово-экономической модели компании.
Этап 3. Проведение стратегической сессии и разработка документа «Стратегия развития банка»
- Подготовка проектных сессий.
- Проведение цикла проектных сессий по разработке корпоративной стратегии Банка.
- Формирование стратегических документов компании.
Этап 4. Разработка планов по реализации стратегии развития банка
- Разработка актуализированных планов по реализации стратегии.
- Разработка долгосрочных стратегических программ.
Предполагаемый результат
- Наличие видения собственника.
- Наличие экономической модели банка с учетом анализа рисков и влияния различных факторов.
- Наличие формализованной деловой стратегии Банка, с четкими стратегическими выборами приоритетов развития на ближайшие три года и системы задач на год, с привязкой к реальным ресурсам и рыночной среде.
- Наличие стратегического процесса и организованных в рамках данного процесса стратегов.
Ответственность сторон
При работе со стратегией развития коммерческих банков ответственность всегда закрепляется в договоре.
Ответственность консультантов по договору была следующей:
- Исполнитель принял на себя ответственность за качество предоставляемых консультаций (используемых методов, предлагаемых решений, и т.п.) в размере получаемого гонорара.
- Исполнитель обязался не предлагать трудоустройство в компании третьих лиц и не принимать на работу сотрудников Заказчика.
- Исполнитель обязался принимать все необходимые разумные меры, чтобы предотвратить разглашение третьим лицам технической, финансовой, коммерческой и иной информации, связанной с консультационными работами, которая является конфиденциальной.
Ответственность заказчика:
- Заказчик принял на себя ответственность за исполнительскую дисциплину сотрудников компании, принимающих участие в консультационных работах; предоставление полных и достоверных данных об организации.
- Заказчик обязался не предлагать трудоустройство и не принимать на работу сотрудников Исполнителя.
- Исполнитель обязался принимать все необходимые разумные меры, чтобы предотвратить разглашение третьим лицам технической, финансовой, коммерческой и иной информации, связанной с консультационными работами, которая является конфиденциальной.
Критерии оценки результата
Исполнитель осуществляет вклад в достижение поставленных Заказчиком целей и задач. Тем самым положительный результат - это наличие видения собственника, наличие экономической модели банка, наличие формализованной деловой стратегии, запущенный стратегический процесс. Именно эти составляющие в течение срока консультирования и выполнение плана (программы) должны были характеризовать качество и результативность работ Исполнителя.
4. Диагностика: максимально полное описание состояния банка
История банка
Компания Заказчика - ОАО «СИББИЗНЕСБАНК» - является одним из первых банков, открытых в 1993 г. - эпоху становления российской банковской системы. Исторически являясь Сибирским, Банк входил в пятерку самых устойчивых и динамично развивающихся кредитных организаций Тюменской области. ОАО «СИББИЗНЕСБАНК» средний региональный банк, головной офис расположен в г. Сургут (Тюменская область, Ханты-Мансийский автономный округ-Югра) имеет в своем составе три филиала в следующих городах: Омск, Тюмень, Москва.
Основной акционер банка – ОАО «Дорожно-строительная компания «Автобан», занимающий лидирующие позиции в дорожном строительстве. На данный момент реорганизован в форме присоединения к ООО «Экспобанк».
Технология работы банка
Для корпоративного клиента как правило, это:
- классический набор услуг РКО;
- дистанционное РКО - система «Банк-Клиент»;
- предоставление услуги «инкассации ценностей» с гибким графиком работы и возможностью выполнения индивидуальных, разовых заказов клиентов;
- система услуг персонального менеджмента при корпоративном обслуживании компании и ее топ-менеджеров;
- система финансово-информационного консалтинга;
- различные формы финансирования бизнеса клиента:
- классические формы кредитования (разовый кредит, кредитная линия, овердрафт, кредит с бланковым периодом)
- операции с собственными векселями банка
- лизинговые услуги
- факторинговые услуги - различные формы депозитных продуктов с целью максимизации доходов и различными способами выплаты процентов.
Для розничного клиента, как правило, это:
- классический набор услуг РКО, предоставленных с учетом системы ценностей разных ЦКГ:
- по приемлемой стоимости;
- в удобном месте и\или форме;
- времени (удлиненный операционный день или работа в офисе в выходные дни);
- совмещения нескольких из вышеуказанных групп (например, дистанционное РКО – система «Интернет-банк» и работа через сайт банка). - классические кредитные продукты:
- с учетом различных источников доходов;
- не целевого характера;
- ломбардное кредитование;
- в суммах более, чем есть у федеральных банков на аналогичные продукты;
- возможностью корректировки одного или нескольких иных, важных для конкретных групп клиентов, параметров кредитных программ банков – конкурентов. - классические депозитные продукты:
- с целью максимизации доходов клиентов;
- с различными способами выплаты процентов.
Структура и система управления банком
Структура и система управления традиционная для банков. Во главе банка Правление, дальше руководители Департаментов:
- Организация и обеспечение деятельности
- Развитие клиентского бизнеса
- Бухгалтерия
- Финансы
- Регионального бизнеса
- Банковских услуг
- Квалификация
- Развитие
- Управления
Называемые проблемы в банке
- Слабость бренда Банка;
- Очень слабая маркетинговая политика;
- Размытое понимание Клиента;
- Слабый корпоративный дух и корпоративная культура;
- Недостаточная квалификация среднего управленческого персонала;
- Неэффективная (по географии и результатам) региональная сеть;
- Отсутствие системного подхода и не четко организованные производственные процессы как результат слабой методологии;
- Слабо используемый потенциал по автоматизации и информатизации всех процессов;
- Слабая система функциональных коммуникаций и взаимодействия между ГО и Филиалами.
5. Содержание работы по созданию стратегии развития банка
В ходе проекта подготовки стратегии развития коммерческого банка были выполнены следующие работы:
6. Итоги работы. Анализ стратегии развития банка
Результатом проекта стало обретение сильной деловой бизнес-концепции плюс набора реальных действий, которые должен привести Банк к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться на длительную перспективу с целью максимизации ценностей:
- наличие структурированного Видения собственником перспектив развития ОАО «Сиббизнесбанк» на перспективу более 5 лет, как основы для постановки стратегических целей и задач;
- наличие финансово-экономической модели Банка, предназначенной для быстрого и взвешенного принятия решений в условиях выбора альтернатив;
- наличие сфокусированной на приоритетах, реализуемой стратегии Банка;
- стратегия развития ОАО «Сиббизнесбанк» для представления в Банк России;
- сформированные планы-графики и долгосрочные программы (план, бюджет) реализации стратегии развития ОАО «Сиббизнесбанк».
Отзыв Заказчика о разработанной стратегии развития банка
Проект был закончен в срок с достаточным уровнем качества (стратегия была принята в ГУ ЦБ). Однако, от Заказчика поступили замечания следующего характера: по мнению Заказчика, руководители банка самостоятельно выполнили работу на 80%. Данное замечание отлично характеризует характер взаимодействия консультанта и представителей управленческой команды банка по типу «мастер не оставляет следов». Встречные аргументы были услышаны Заказчиком, клиентские отношения не пострадали, сотрудничество продолжилось.
Бывший Председатель Правления И.А. Бобков