Пять ответов на вопрос «Как управлять текущими проблемами и задачами?»

Пять ответов на вопрос «Как управлять текущими проблемами и задачами?»

Трудно управлять рекой,
особенно если ты в лодке,
увлекаемой течением.

Это актуально.

Современные учебники менеджмента дают достаточно четкую и строгую картину описания управленческих систем, подсистем, регламентов, отдельных технологий. Однако компании и предприятия существуют в «текущем режиме»: целостно, непрерывно, и, как правило, не по учебникам (особенно это справедливо для нового бизнеса России, Республики Беларусь, Украины и др. стран СНГ). В «текущем режиме» осуществляются продажи, проводятся совещания, принимаются решения о наборе персонала, решаются конфликты, выплачивается зарплата, выполняются планы. В общем, идет та самая жизнь, которая, как мощное течение задает определенное направление деятельности предприятия. Руководитель обнаруживает в определенный момент, что изменить это «течение» не может.

В это время перед руководителем и организацией накапливаются нерешенные проблемы, начатые дела, новые вопросы, каждый из которых сигнализирует о своей важности и первоочередности. Этот «громкий» багаж нерешенного и нового практически лишает руководителя возможности эффективного оперативного управления, основанного на планировании и анализе. На практике, оперативное управление очень часто превращается в ситуативное (сиюминутное) от-реагирование на проблемы, возникающие внутри предприятия и во внешнем окружении. Решения принимаются «с ходу» и в цейтноте. В этом случае, об управляемости предприятия говорить уже трудно. Говорят о  «текучке»: «Текучка заела». «Некогда заняться важными вещами, сплошная текучка». «Плыву по течению». «Не успеваю отбиваться». Чем больше такой «реактивный» руководитель действует, тем больше порождает новых проблем и ситуаций, требующих его личного участия. Возникает ощущение замкнутого круга.

Опыт российских и белорусских предприятий (по результатам исследования, проведенного Key Decisions Consulting) свидетельствует: синдромом «текучки» страдают более 70% руководителей высшего и среднего звена. «Текучка» является основным источником стресса и ошибок, оборачивающихся существенными потерями для предприятий и недополученной прибылью. «Текучка» — основная причина увеличения рабочего дня руководителя, низкой производительности и недостаточной эффективности работников. «Текучка» — самый опасный противник бизнес-стратегии предприятия. Одна из основных проблем средних по масштабам фирм (до 1500 чел) на территории СНГ, — слабая проработка или полное отсутствие бизнес-стратегии, — возникает, как правило, вследствие «текущей» загруженности руководителей. 

«Текучка» захватывает временные ресурсы руководителя и конкурирует за рабочее время не только со стратегией, но и с развитием новых направлений бизнеса, с обучением персонала и самого руководителя, с внедрением новых технологий и управленческих систем.


Признаки «текучки»

«Текучка» в современном бизнесе имеет 5 основных признаков — 5 своеобразных измерений:

  1. чрезвычайно большое количество оперативных задач («Обвал»), возникающих «по ходу дела» и заслоняющих главные цели;
  2. высокая интенсивность работы и длительность рабочего дня руководителя. Существование руководителя на грани стресса, приводящее к «хронической усталости»;
  3. отсутствие единых правил и стандартов выполнения типовых действий и задач, постоянная импровизация и использование руководителем метода «проб и ошибок» в ходе своей работы (другими словами — низкая обеспеченность руководителя эффективными технологиями);
  4. недостаточная плановость (невыполнение запланированных задач в срок и постоянный перенос сроков, превращающих планирование в бессмысленное занятие)
  5. «Эффект Фигаро» (постоянные «лавинообразные» разъезды руководителя по командировкам, посещение филиалов, встречи с партнерами. поставщиками и пр., )
Каждый из пяти признаков «текучки» сопровождается в жизни типичными реакциями руководителя. 
  1. Признак: много задач. Типичная реакция руководителя: «всех задач не решить — решаю те, которые лучше получаются или «громче заявляют о себе»
  2. Признак: высокая интенсивность. Типичная реакция руководителя: «я устал, я уже ничего не хочу, — у меня нет времени и сил, чтобы остановиться и посмотреть на все это со сторон»
  3. Признак: низкая технологичность. Типичная реакция руководителя: «методов и технологий всяких много, но их внедрять некогда, да и неизвестно как они себя покажут, когда все так быстро меняется»
  4. Признак: низкая плановость. Типичная реакция руководителя: «писать планы, стратегии, программы бесполезно, все равно они не выполняются. Действовать надо!»
  5. Признак: лавина разъездов. Типичная реакция руководителя: «мне нужно побывать везде, иначе я потеряю контроль, да и без меня все сделают не так как надо»
«Текучка» особенно активно распространяется среди тех руководителей, которые склонны к популярному стилю управления — управление по ситуациям. 
Основное положение управления по ситуациям гласит: «Нет лучшей системы управления, все хороши применительно к конкретной ситуации». Руководители, следующие этому положению, попадают в цейтнот всякий раз, когда конкретных, деловых ситуаций становится слишком много. Каждая деловая ситуация требует внимания, участия, управленческого решения, коррекции, контроля и массы других действий. А в результате — «текучка» побеждает, т.е. каждая конкретная ситуация решается не достаточно эффективно, с потерями, ошибками.
 
Пять ответов на вопрос: «Как поставить текучку под контроль и начать ею управлять?»
 
Ответ 1: Текучку превратить в стратегическую.
Общий прием, который может применить руководитель, называется «ключевые факторы». Смысл его состоит в том, чтобы выделить в потоке текущих дел основные направления, которые имеют самое большое значение для выживания и развития предприятия в течение ближайшего года. Таких приоритетов окажется немного, максимум 5-6. Ими и надо заниматься (управлять) в первую очередь.
 
Ответ 2: Организовать эффективное делегирование задач.
Руководитель не был бы руководителем, если бы не умел поручать задачи своим подчиненным. Все дела, которые могут быть сделаны кем-нибудь, должен делать этот кто-то. Другое дело, что на практике Руководитель очень часто совершает грубейшие ошибки делегирования. Главное, что многие Руководители не умеют — это поделиться своей реальной властью, чтобы, в конечном итоге, власти у него стало больше. Чтобы руководителю правильно организовать работу «чужими руками», необходимо помнить про три составляющие делегирования:
 
  • определение и постановка конкретных и правильно понятых задач, которые должны быть выполнены исполнителем,
  • передача необходимых и достаточных полномочий, для выполнения поставленных задач,
  • обеспечение ресурсов или их источников для решения поставленных задач,
  • определение прямой ответственности по срокам и результатам.

 
Ответ 3: Построить систему управления.
Общий подход к управлению «текучкой» через систему следующий: создать такую систему управления, в которой заранее предусмотрены правила решения типовых и экстремальных деловых ситуаций; подготовить и обучить сотрудников правилам работы в системе. Предусмотреть работу системы в самостоятельном режиме, т.е. без непосредственного участия Первого лица. Своевременно менять и перенастраивать правила и функции системы в соответствие с новыми целями. Не давать ей «заржаветь» и устареть.

Ответ 4: Овладеть технологиями самоменеджмента (техникой личной работы).
Главным предметом внимания Руководителя при этом становится он сам и его профессиональные навыки. Основные приемы, которые используются при этом, носят самообучающий характер. При этом важно спланировать свое самообучение с такой же точностью и скрупулезностью, как бюджет и финансовый план собственного предприятия. Важно избежать типичной ошибки некоторых современных руководителей, когда они начинают учиться всему подряд, скорее расширяя кругозор, чем овладевая конкретными навыками.
 
Ответ 5: Внедрить технологии управления.
Технологии, как известно, представляют собой четкие алгоритмы действий, которые гарантированно приводят к запланированному результату. Они помогают экономнее расходовать время и ресурсы. Хорошо известно, какой выигрыш дают технологии в производстве. Не меньший эффект получается и при использовании технологий в управленческой деятельности. Важно правильно выбрать, разработать и внедрить необходимые технологии. Одна из типичных ошибок, когда руководитель делает ставку на решение всех проблем при помощи одной «большой технологии» («куплю программу», внедрю систему комплексного управления качеством, «поставлю» систему бюджетирования, и т.п.). В этом случае, работа предприятия начинает носить несбалансированный однобокий характер.


Руководитель (Менеджер) будущего

Один из самых известных специалистов в области управления П. Друкер написал следующие строки: «менеджеру…необходимо преобразовать в систему и метод то, что раньше делалось по наитию или с помощью интуиции, свести к определенным принципам и концепциям то, что раньше отдавалось на откуп жизненному опыту и «правилу большого пальца», заменить набор бессвязных и случайным образом выбранных элементов — логической картиной ситуации…»

В этих словах сконцентрирован ответ на все вызовы внешней среды, которые атакуют руководителя и сегодня. Ответ этот заключается в рациональной организации оперативной управленческой деятельности — «текучки».

С применением новых технологий оперативного управления, эффективных приемов и методов работа руководителя «текучка» из стрессовой и неупорядоченной во времени может стать более результативным и гарантированным делом. Победа над «текучкой» открывает для руководителя новые горизонты деятельности, избавляет современного бизнесмена от ощущения, когда «хвост виляет собакой». 


Больны ли Вы «текучкой»? Тест

В бизнесе давно осознана опасность такого явления как «трудоголизм», которое на Западе рассматривают как дурную привычку или даже заболевание. «Текучка» для управленцев на просторах России, Беларуси, всего постсоветского пространства — это, так сказать, наша местная специфика. Ответьте на предложенные вопросы, чтобы оценить, в какой степени Вам присущ этот опасный синдром современного бизнесмена.

  1. Когда я провожу намеченную встречу, она прерывается неотложными телефонными звонками.
  2. Со мной трудно в течение недели встретиться человеку, если он мне не нужен сам для решения срочных вопросов.
  3. Обычно на день у меня запланировано больше встреч, чем я реально успеваю провести.
  4. Конкретные задачи, которыми мне придется сегодня заниматься, не так важны для развития предприятия, как более сложные и масштабные вопросы, которые опять будут отложены.
  5. Существующие планы постоянно меняются, запланированные сроки, как правило, сдвигаются.
  6. У меня есть личный секретарь, но он часто не знает, чем я занимаюсь и где нахожусь в данный момент.
  7. Деловые журналы, прессу, книги по бизнесу я читаю от случая к случаю (в поезде, на выходных и др.).
  8. Каждый день приносит много неожиданностей, которые требуют моей немедленной реакции.
  9. У меня накапливаются рабочие документы, которые я не успеваю как следует прочитать и принять по ним решение (утвердить, дать распоряжения и пр.).
  10. Я нередко забываю и упускаю из вида такие дела, которые не являются постоянными и систематическими в моем рабочем графике.
 
Если Вы ответили «Да» на 5-ть и более вопросов, то ВЫ в водовороте «текучки». Срочно необходимо принимать меры по восстановлению эффективного оперативного управления, согласованного с бизнес-стратегией Вашего предприятия.