Шесть мифов проектного управления

Шесть мифов проектного управления

Автор: Виктор Степанов, партнер, руководитель направления «Ключевые системы».

Если вам кажется сомнительным какой-либо управленческий подход, это не значит, что данный метод не работает. Проблема в поверхностном понимании, считает Виктор Степанов. Давайте рассмотрим самые вредоносные мифы проектного менеджмента.

Большинство управленческих подходов рано или поздно обрастают мифами. Крайний случай – некая новомодная управленческая технология, которая сама по себе рождается как чудо, сверкает переливами философского камня, а заодно (по слухам) является эликсиром от всех болезней организации. Но речь пойдет не о шарлатанстве от менеджмента, процветающем на увлечении многообещающими новинками, а о том, как хорошо зарекомендовавшие себя при правильном применении методы дискредитируются поверхностным пониманием. Примером послужат наиболее распространенные (и самые вредоносные) мифы об управлении проектами.


Миф №1: проекты есть не во всех организациях

Проекты – удел программистов, строителей, консультантов и продюсеров. Нас (розничных операторов, банкиров, оптовиков и промышленников) это не касается. Так зачем нам вообще нужен проектный подход?

В самом деле, значение проектов в деятельности разных организаций неодинаково. Одни компании формируют свой доход в проектах, оплаченных клиентами, другие – в повторяющихся однотипных операциях (как, например, банки или розничные операторы). Это, однако, не означает, что в деятельности последних проекты отсутствуют. А как же открытие филиалов, постановка информационных систем, разработка новых услуг и другие «начинания» и «мероприятия»? Разве это не проекты?

Наш опыт убеждает, что серьезной проблемой таких организаций является именно то, что проекты не отделяются от повседневной (операционной) деятельности. Все дело в том, что управлять операционной деятельностью и проектами нужно по-разному. Проект можно считать отделенным от «текучки», когда четко определен результат, выделен проект-менеджер, понятен заказчик, установлены «рамки» (срок и смета затрат), описаны риски. Это – необходимый минимум (далеко не все!). А часто ли это делается по отношению к тем самым «начинаниям»? Как правило, единственным, кто управляет проектами, перемешанными с операциями, остается руководитель организации, который вынужден бороться не столько с внешними проектными рисками, сколько с постоянными отговорками сотрудников, ссылающихся на занятость в основной деятельности.

Вывод. Пора признать, что проекты – это не только внешние заказы, но и любые начинания, отвлекающие финансовые и трудовые ресурсы и несущие в себе специфические риски. А это значит, что такими начинаниями нужно управлять отдельно, описывая цели и результаты, оценивая необходимые ресурсы и выделяя в проекты лучших сотрудников.


Миф №2: план проекта – точные указания по его выполнению

В самом деле, а как же иначе? Разработали план, утвердили его «наверху» и – вперед, выполнять! А что происходит дальше? А дальше случаются пресловутые «непредвиденные обстоятельства». План нарушается, сроки поплыли... Первоначальный план пылится на полке или лежит в лотке под кипой более полезных бумаг. А управление проектом теперь происходит уже безо всякого плана, на честном слове руководителя проекта и на крепком слове директора компании...

Есть такая шутка: успешный проект – не тот, который закончился в рамках первоначально установленного срока и выделенного бюджета, а тот, что вписался в рамки утвержденных изменений. Особенность этой шутки в том, что смеются над ней только новички. Опытные руководители проектов понимают, что так и должно быть. Но много ли найдется руководителей проектов, способных донести до руководства информацию о срыве сроков или перерасходе сметы? А много ли найдется руководителей, способных с пониманием отнестись к этой информации? Да и зачем тогда нужны планы, если их не выполнять? Дело в том, что функция плана в проекте – служить отражением происходящего в нем. Если план своевременно актуализируется, он действительно дает руководителю компании достоверную информацию, необходимую для принятия решений в других проектах и в оперативной деятельности. Руководитель, невосприимчивый к изменению планов, сам создает барьеры для движения к нему необходимой информации.


Миф №3: руководитель проекта – единственный, кто несет ответственность за результат

Иными словами, объявив руководителя проекта ответственным за достижение его результатов, можно переложить на него всю ответственность за судьбу проекта. После назначения проект-менеджера, этот несчастный становится «виновным за все», и вместо того, чтобы помочь ему, каждый считает своим долгом указать, где «прокололся» коллега, что он упустил.

Ни в коей мере не подвергаю сомнению один из основных принципов управления – единоличности ответственности, тем не менее, хотелось бы напомнить о балансе ответственности и полномочий. Всегда ли руководитель проекта обладает достаточной властью в организации, чтобы принимать решения, необходимые для успешного продвижения проекта? Отнюдь. В данной ситуации помочь проект-менеджеру сможет спонсор проекта. Слово «спонсор» у нас понимается не совсем верно. Изначально спонсорство означает поддержку, и необязательно финансовую. Закрепляя за проектом спонсора из числа действительно наделенных властью людей (топ-менеджеры, собственники), мы резко увеличиваем шансы проекта на успех. При этом спонсор должен правильно понимать свою роль, которая отнюдь не ограничивается внешним контролем. Спонсор продвигает проект в компании, и его ответственность за достижение его результатов даже выше ответственности проект-менеджера.


Миф №4: проект-менеджер управляет сроками, бюджетом и качеством проекта

А как же? Разве не нарушение этих трех показателей является следствием плохого управления проектом? Конечно, это наиболее распространенные последствия. Однако это именно следствия, в то время как воздействовать нужно на причины. Хорошенько поразмыслив, чем на самом деле в состоянии (и должен) управлять проект-менеджер, мы придем к короткому списку:

  • командой проекта,
  • рисками проекта и
  • ожиданиями.

Все остальное следует из перечисленного. Управление командой проекта должно занимать почти все выделенное на проект время руководителя. Управление ожиданиями – это постоянная работа с заказчиком, аппетиты которого (они же ожидания) растут день ото дня, и (снова) с командой проекта. Руководитель проекта должен следить, чтобы сотрудники не сваливались ни в дорогостоящий перфекционизм, ни в откровенную халтуру (что также в конечном итоге обходится дорого).

Что же такое управление рисками проекта? Оказывается, это интригующее своим названием понятие также успело обрасти своими мифами.


Миф №5: управление рисками – мистическое знание, доступное лишь прожженным финансистам с Уолл-стрит

Сам термин «управление рисками» создает неверные ожидания. Если не вникнуть в суть процесса, может создаться впечатление о некоем всемогущем «сверхкомпетентном» провидце, который не только знает наперед все риски, но и способен так «отработать» уже возникшие ситуации, что никаких неблагоприятных последствий не наступит. На самом деле, управление рисками – это отнюдь не управление уже наступившими событиями. Риск-менеджмент на 70% – это предусмотрительность. Скажем так: управлять риском плохой погоды – значит не разгонять тучи, а взять с собой зонтик и теплую одежду.

Еще 20% риск-менеджмента в проектах составляет резервирование. Следует создавать резервы на непредвиденные расходы, отношение к которым все еще неоднозначное. Многие руководители компаний и подразделений не понимают эту строку в бюджете проекта. Такая политика ведет к тому, что руководители проектов «прячут» резервы внутрь статей бюджета. Это «раздувает» смету и не решает главную проблему – когда возникают обстоятельства, неучтенные на старте проекта, команда не имеет «запасного парашюта». Напротив, в технически зрелой компании на руководителя проекта, который планирует без резервов, посмотрят косо. При этом опытные руководители проектов резервируют не только деньги, но и время. И снова: нельзя «зашивать» временные резервы внутрь сроков выполнения задач. Для этого следует создавать лаги (промежутки, так называемые «ефрейторские зазоры») между работами. Это не расхолаживает команду проекта, но позволяет сманеврировать в критических ситуациях (а они обязательно будут – иначе не было бы самой дисциплины риск-менеджмента).

И, наконец, оставшиеся 10% – это непосредственное реагирование на наступившее рисковое событие. Как легко догадаться, если внимание руководителя проекта на предусмотрительность, резервирование и реагирование распределено правильно (в соотношении 70% – 20% – 10%), то реагирование на риски пройдет гораздо менее болезненно (что будет выражаться в сокращении финансовых потерь и других неблагоприятных последствий). К сожалению, негативный опыт в проектах обусловлен именно ситуационным управление рисками (пока гром не грянет, мужик не перекрестится), в то время как очень многое можно сделать на старте. Как мы видим, риск-менеджмент в проекте – отнюдь не что-то сверхъестественное; так давайте же не будем забывать применять в наших проектах вполне посильные меры по управлению рисками.


Миф №6: чем короче установишь сроки проекта, тем быстрее получишь результат

Работа заполняет выделенный на нее срок, поэтому нужно урезать сроки вдвое (втрое, вчетверо) – это будет только на пользу. Кому из читающих эту статью не знакомо давление сроков? Кто не чувствовал над собою дамоклов меч неотвратимо приближающейся назначенной даты? Это подстегивает? А как же! Это повышает результативность работы? С ответом на этот вопрос торопиться не будем. Порой в условиях сжатых сроков мы совершаем подвиги и творим чудеса продуктивности, недоступной нам в обычных условиях. Но кто не крутился, как белка в колесе, разрываясь между неотложными делами, при этом, не добиваясь результата ни в одном вопросе?

Согласно исследованию, проведенному группой ученых под руководством Терезы Эмабайл, цейтнот сам по себе не способствует продуктивности. Тем не менее, исследователи выделили несколько условий, при которых продуктивность сотрудников в условиях острой нехватки времени повышается. Следует создать команде (или специалисту) условия для спокойной работы (исключить «дерготню») и донести до сотрудников важность выполняемой ими задачи. Именно неправильная расстановка приоритетов и отвлечения на многочисленные (на самом деле, второстепенные) дела и запросы коллег и клиентов делают работу «под давлением» просто невыносимой. В рамках исследования был также сделан вывод о том, что над срочными приоритетными задачами наиболее продуктивно работают пары сотрудников (при этом необязательно, чтобы до этого они тесно соприкасались по работе). Таким образом, донеся до сотрудников неотложность и важность выполняемых ими в проекте задач, а также расчистив их рабочее пространство от второстепенных задач, руководитель добьется гораздо большего, чем устанавливая в проекте нереальные сроки. Даже лучшие сотрудники неспособны длительное время работать с повышенной продуктивностью. Кроме того, давно установлено, что сложные задачи мотивируют, но от нереальных просто опускаются руки.

Итак, прежде чем ругать не принесшее ожидаемого результата средство, давайте попробуем применить его правильно; и не будем принимать на веру все, что говорят о проектном подходе те, кто по-настоящему даже не воспользовался его преимуществами! Вооружитесь методологией, адаптированной к вашей предметной области, изложенной в доступной форме, проявите гибкость мышления и творческий подход, и результаты не замедлят себя ждать.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 24 февраля 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции