Закупки 2023: 10 действий специалистов по закупкам, чтобы противостоять самым сложным вызовам

Закупки 2023: 10 действий специалистов по закупкам, чтобы противостоять самым сложным вызовам

Перевод подготовила: Евгения Ходенкова, бизнес-аналитик компании "Ключевые решения".

Цепочки поставок еще год будут находиться под давлением инфляции и ценовых колебаний. Специалисты по закупкам могут использовать 10 мер для повышения устойчивости предприятия и создавать оптимальное решение для поставленных задач.

Многие руководители отдела закупок, которые рассчитывали на улучшение макроэкономической ситуации в 2023 году, уже разочаровались. С начала года инфляция и цены остались примерно на таком же уровне, как и в прошлом году. Некоторые из самых значимых тенденций могут сохраняться и после 2023 года. Кроме того, сам процесс закупок продолжает подвергаться серьезным изменениям, что делает его традиционные модели устаревшими и неэффективными. Сейчас поставщики предпочитают работать самостоятельно, используя открывшиеся, возможности и технологии так, чтобы значительно опережать своих конкурентов.

В 2023 году не будет места для типовых моделей закупок. Необходимо реагировать на уровне отдельных категорий. В некоторых отраслях компании продолжают испытывать проблемы с ценообразованием и ограничением поставок. Для повышения их общей стоимости необходимо использовать междисциплинарный подход. В других отраслях наблюдается снижение цен, что требует от руководителей отделов закупок быстрого изменения цен на товары.

Понятно, что совокупный эффект от этих проблем перегружает многие отделы закупок. Закупки могут сыграть важную роль в решении серьезных проблем современного бизнеса, но для этого необходимо совместное участие с другими подразделениями предприятия. Теперь требуется совершенно новый уровень повышения устойчивости компании и создания стоимости, построенный на скоординированных усилиях в масштабах всего предприятия.

Таким образом, для достижения успеха в сохранении маржи и сдерживании темпов роста затрат необходимо расширение функций закупок. Для этого руководителям следует поставить специалистов по закупкам в центр контроля за маржой, поручив им четкие обязанности. Это приведет к активизации руководителей и стимулированию их к межфункциональному взаимодействию, а также к увеличению затрат на обучение персонала и улучшение систем, необходимых для достижения целей и поддержания высоких результатов.

Инструменты устойчивости: 10 основных шагов

Существует 10 основных шагов, которые позволят специалистам отделов закупок бороться с волатильностью, инфляцией, дефицитом, а также повысить устойчивость компании. Они должны начать с анализа проблем, с которыми сталкиваются. Полученную информацию они могут применять для создания ценности в рамках системы поставок. Это требует участия других частей бизнеса, включая цепочку поставок, операционную деятельность и коммерческие возможности. Построение гибкой системы закупок с более тесными связями с внутренними и внешними партнерами является ключом к успеху.

Набор инструментов устойчивости содержат 10 основных шагов, которые позволят специалистам по закупкам противодействовать изменениям цен, инфляционным рискам и дефициту.

Набор инструментов 

ппп.png

Проведение анализа для принятия решений

Анализ необходим для принятия мер. Он включает в себя рассмотрение всех аспектов внешней информации, которая в реальном времени поступает в специальную программу.

Действие первое. Выявление слабостей с помощью оценки всевозможных рисков. Для оценки правильности принимаемых решений, руководителям компаний необходимы знания и понимания следующих типов рисков:

  • Снабжение. Как внешняя среда может повлиять на сквозную цепочку создания стоимости? Какие отрасли трудно будет обеспечить в обозримом будущем?
  • Поставщики. С какими проблемами, включая финансовые, производственные, репутационные и экологические, сталкиваются поставщики?
  • Стоимость. Какова себестоимость проданных товаров (COGS) поставщиков? Можем ли мы количественно оценить инфляцию или дефляцию, с которой они сталкиваются? Как эти показатели могут повлиять на прибыль и убыток нашей компании?

Для более эффективного управления рисками компаниям необходимо понимать свою цепочку создания стоимости. Виртуальная модель (модель любых объектов, систем, процессов или людей. Она точно воспроизводит форму и действия оригинала и синхронизирована с ним.) может обеспечить понимание, необходимое для сценарного планирования.

A European utility  внедрила программу, которая анализирует работу предприятия и выявляет возможные риски, связанные с материалами, ключевыми поставщиками и подверженностью инфляции. Решение связано с внешними источниками данных, такими как информация о поставщиках и основные индексы, и моделирует подверженность инфляции. Программа уведомляет лиц, принимающих решения в компании, о появлении новых рисков.

Действие второе. Получение информации в режиме реального времени. Ведущие компании создали программу, которая в режиме реального времени предоставляет информацию о спросе клиентов, товарных запасах, рыночных ценах и перебоях в поставках. Программа автоматически наполняет внутренние данные рыночной информацией. Эта информация всегда доступна для генерального директора и других руководителей компании.

Производитель автомобильной техники создал цифрового двойника своей цепочки создания стоимости и автоматизировал потоки данных с помощью баз данных третьих сторон, транспортных деклараций и новостных сайтов. Получившаяся система контролирует более 1000 компонентов и 100 видов сырья, а также объединяет 60 потоков данных по регионам и спецификациям. Это позволило провести анализ чувствительности различных источников волатильности, таких как валютный риск и операции на отдельных участках.

Партнерство в цепочке поставок

Руководители цепочек поставок должны пересмотреть свои стратегии и модели рисков, а также усовершенствовать операционные модели.

Действие третье. Обновление отраслевых стратегий компании для повышения ее эффективности и устойчивости. Специалистам по закупкам необходимо изучать текущую ситуацию на рынке для активного управления затратами и рисками, связанными с трудовыми ресурсами и логистикой. Это позволит наладить новые взаимоотношения с поставщиками. Новые отношения должны быть направлены на разработку инновационных стратегий, повышение устойчивости предприятия, а также на повышение потенциала компании.

Действие четвертое. Совершенствование моделей операционных рисков. Чтобы процветать в нынешних условиях, компании должны кардинально модернизировать свои модели операционных рисков. 

Первые изменения могут включать следующие системы:

  • Программы мониторинга рисков продаж. Они предоставляют данные еженедельного мониторинга рисков, влияющих на продажи и прибыль.
  • Анализ поставщиков.  Он позволяет  проанализировать поставщиков и оценить устойчивость рынка в данный момент.
  • Прогнозирование спроса и предложения. Современные решения позволяют спрогнозировать дефицит производственных мощностей, требующие чрезмерного времени ожидания, чтобы компания могла предварительно создать запасы.
  • Влияние данных мер на компанию. Модели могут предсказать, насколько эффективно меры по повышению устойчивости компании к внешним воздействиям позволят достичь определенного набора целей, например, связанных с объемом и стоимостью.

Партнерство по всем направлениям деятельности

Руководители отдела закупок могут оптимизировать операции от начала и до конца, а также оптимизировать энергопотребление компании.

Действие пятое. Оптимизация операций от начала и до конца. Увеличение давления на цены повысило важность партнерства с другими отделами компании для решения сквозных задач, таких как пересмотр спецификации, стимулирование спроса и оптимизация внутренних процессов. Руководители в области закупок укрепили способности своих команд разрабатывать стоимость, сотрудничать с поставщиками и снижать риски. Эти инициативы генерируют ценность независимо от рыночного контекста, помогают ослабить ценовое давление и создать устойчивое конкурентное преимущество, когда рынок стабилизируется.

Эти преимущества особенно ценятся в сфере закупок энергоносителей, где роль категорийного менеджера кардинально изменилась. Чтобы добиться прозрачности в отношении рисков и возможностей, возникающих в связи с быстро меняющейся стоимостью энергии, отдел закупок может наладить множество партнерских отношений. Совместно с финансовыми и риск-функциями отделами они могут обновлять профили риск-возврат и совершенствовать стратегии хеджирования. Закупки, производство и смежные отделы могут пересекаться, чтобы лучше понять аспекты, формирующие спрос и управлять ответными мерами. Отдел продаж и маркетинга может помочь отделу закупок постоянно отслеживать и обновлять позицию компании по затратам в сравнении с конкурентами.

Действие шестое. Оптимизация энергопотребления в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Большинство компаний предпринимают краткосрочные действия по оптимизации спроса на энергию в ответ на рыночные сбои. Этот контекст также предоставляет отличную возможность оптимизировать будущий энергобаланс - например, внедряя новые технологии, заключая соглашения о покупке электроэнергии или реализуя возможности самогенерации. Такие усилия позволяют компаниям одновременно добиваться целей устойчивого развития и снижать затраты.

Пример: мировой производитель материалов провел оценку своей стратегии энергоснабжения. Команда проанализировала структуру энергопотребления компании при различных рыночных сценариях, оценив влияние различных энергетических стратегий на затраты и риски. Компания разработала "дорожную карту" для пересмотра стратегии энергоснабжения в течение следующих трех лет. План снижает воздействие ископаемых видов топлива, сокращая выбросы CO2 более чем на 30 %, а затраты - на 20 % по сравнению с базовыми сценариями.

Партнерство в коммерческой деятельности

Изучая коммерческие возможности, специалисты по закупкам могут решать вопросы комплексного управления маржой, а также портфелем и дизайном продукции компании.

Действие седьмое. Координирование ответных мер для интегрированного управления маржой. Обеспечение эффективных стратегий ценообразования и заключения контрактов для предприятия требует тесной интеграции себестоимости реализованной продукции и ценообразования. Помимо предоставления информации о затратах в режиме реального времени, отдел закупок может передавать информацию о рынке и конкурентах отделам продаж, чтобы повысить их эффективность в переговорах о цене с клиентами.

Производитель продуктов питания использовал межфункциональный подход, чтобы компенсировать влияние инфляции на свой бизнес-портфель. Во-первых, он обеспечил альтернативные источники поставок и увеличил внутренние запасы ограниченного сырья. Затем компания использовала производные финансовые инструменты для управления ценовыми рисками, а также реинвестировала около 4% от общего объема продаж в возможность снижения цены. Эти шаги позволили компании создать новые предложения, отвечающие потребностям клиентов, при этом контролируя затраты и защищая доходы. Это также помогло компании улучшить качество обслуживания в семи из десяти ведущих категорий и сократить потери продаж из-за отсутствия товара на складе на 20% по сравнению с конкурентами.

Действие восьмое. Пересмотр портфолио и дизайна продукции. Компании должны тщательно проанализировать дизайн своей продукции, чтобы выявить те, которые в значительной степени зависят от дефицитных материалов и нескольких поставщиков. Затем они могут принять меры по снижению зависимости там, где это возможно.

Производитель потребительских товаров проанализировал дизайн своей продукции, чтобы найти способы избежать дефицита и компенсировать рост цен. Он использовал передовую аналитику для оценки изменений в конструкции. Это позволило специалистам по снабжению понять, какие факторы не влияют на восприятие товара потребителями.

Действие девятое. Координирование комплексных ответных мер через руководителей компании. Компаниям следует создать оперативную группу, состоящую из представителей различных отделов и уполномоченную принимать меры по защите маржи. Эта группа будет обеспечивать прозрачность, заниматься мониторингом рынков и выявлением рисков. Она также обеспечит дополнительный потенциал для быстрого комплектования проектов или поддержки переговоров с поставщиками. Отделы ежедневно отчитываются перед генеральным директором, чтобы обеспечить быстрое принятие решений.

Предвидя рецессию, один мировой производитель материалов создал команду для быстрого отслеживания товарных рынков и последствий для портфеля закупок компании. Компания оснастила команду программой ценового анализа для отслеживания и интерпретации обновлений рынка. Благодаря информации, полученной с помощью этой программы, компания могла быстрее конкурентов добиваться ценовых уступок от поставщиков, стремящихся сохранить свои объемы в условиях неопределенности.

Действие десятое. Создание новых возможностей для обеспечения устойчивости компании. Сегодня руководителям закупок необходимо сформировать команду, обладающую передовыми навыками, необходимыми для конкуренции в сегодняшней нестабильной среде. Эти навыки включают в себя более широкое использование аналитических инструментов и возможностей. Компании должны привлекать людей на новые должности, такие как data scientist и scrum-мастера, чтобы они могли конкурировать благодаря обширным знаниям.

Однако руководители компаний отмечают, что привлечение и удержание лучших талантов является хронической проблемой. Поэтому компании разрабатывают интересные карьерные пути для руководителей закупок и позиционируют отдел закупок как отдел, куда приходят высокоэффективные специалисты, чтобы улучшить свои лидерские навыки, а руководители спонсируют развитие новых талантов.

Возможность для руководства закупками

Проблемы, которые мы наблюдаем в цепочках поставок, во многих случаях носят структурный характер, и на их решение могут потребоваться годы. Это делает преобразовательные действия единственным вариантом решения проблемы нестабильности и сбоев поставок. Однако есть и положительная сторона: в результате совершенствования методов и способов работы будут постоянно обновляться операционные модели. Текущий контекст является моментом, определяющим карьеру специалистов отдела закупок. Лидеры закупок, демонстрирующие ценность для предприятия, могут стать полноправными стратегическими партнерами генеральных, финансовых и операционных директоров. Специалисты отделов закупок больше не должны быть просто хранителями части затрат предприятия. Настало время для лидеров закупок выйти на новые горизонты создания стоимости.

Оригинал статьи

Вам может понравится прочитать и эти материалы

Андрей Гусаковский, управляющий партнер и основатель компании «Ключевые решения».
Владислав Пинчук, консультант по управлению и финансам компании "Ключевые решения"
Артем Вайгин, бизнес-аналитик
Андрей Гусаковский, управляющий партнер и основатель компании «Ключевые решения»; Вероника Климентионок.

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..