Какие проекты есть смысл запускать сегодня. Как формировать их портфель. Рекомендациями делится Виктор Степанов.
– Прежде всего, забудьте об универсальных советах. В каждом бизнесе – свой набор уникальных преимуществ и уязвимых мест. Влияние одних и тех же внешних факторов на разные компании может быть разным.
Поэтому не воспринимайте серьезно рекомендации в стиле «стройка в кризис вас погубит» или «кризис – время для инвестиций в ИT-инфраструктуру».
На одном предприятии хорошая, а на другом – нездоровая структура капитала. В одной компании сильная, а в другой слабая техническая поддержка. Необходимый для одного бизнеса проект может стать непосильным для другого.
В таких ситуациях оптимально развивать планирование проектов, а также соотносить их с выбранной стратегией. Это в итоге поможет вам определить «тот самый» проект, которым надо заниматься. Несколько мыслей и рекомендаций на этот счет.
Американские рецепты работают
Мы обожаем головоломки: часто, столкнувшись с проблемой, начинаем изобретать собственный способ ее решения. Но не спешите в это углубляться.
Уникальность вашего бизнеса может выражаться в том, что вы будете использовать особый набор критериев оценки и отбора проектов.
Но сам механизм работы уже придуман – это управление стратегическим портфелем проектов. По сути, его формирование – и есть реализация стратегии предприятия.
При кажущейся сложности, технология проста: нужно запускать только те проекты, которые соответствуют стратегии компании.
Она также подскажет, чего не хватает в портфеле.
Разумеется, вопрос, есть стратегия или нет, не обсуждается: она должна быть. Еще одно необходимое условие – использование в ваших начинаниях проектного подхода.
Я рекомендую обратить внимание на американский стандарт управления портфелем проектов «The Standard for Portfolio Management, PMI». С 2000 года, когда вышла первая его редакция, он претерпел некоторые изменения. И сейчас актуально уже третье издание 2013 года.
«А, ну да, американцы, – возможно, скажете вы. – А у нас это работает?». Можете даже не сомневаться!
Среди белорусских компаний первопроходцами в применении управления портфелями проектов стали крупные организации с иностранными инвестициями:
- компании телекоммуникационного сектора,
- финансового сектора,
- пивной промышленности.
Будучи частью транснациональных корпораций, они были вынуждены подстроиться под высокие стандарты процессов стратегического управления.
Начните с критериев оценки
Первое обязательное условие управления стратегическим портфелем проектов – наличие стратегии (обязательно документированной).
Второе необходимое условие – каждый проект должен быть оценен. Для этого каждый из проектов должен быть измерен по критериям стоимости, сроков и объема человеческих ресурсов.
Этих критериев бывает недостаточно. Дополнительный набор критериев может быть, например, таким:
- ориентация на внешние рынки,
- инновационность,
- сроки окупаемости,
- зависимость от внешних источников финансирования,
- возможность остановиться на любой стадии и т.д.
Разложите цели по осям
Чем больше критериев, тем сложнее становится ваша система оценок. Определите самые важные для вас критерии и «разложите по осям» ваши проекты. Вот пример осей, которые выбрала для анализа своего стратегического портфеля одна из белорусских телекоммуникационных компаний в 2008-2009 годах.
Диаграмма отображает понимание менеджмента компании, что ориентация на инновации и имидж находится в некотором противоречии с ориентацией на краткосрочную выгоду. Если удерживать обе эти мишени «на прицеле» не получится, то каждый проект можно оценить, распределив между противоречивыми целями общую сумму баллов (например, если у нас 10 баллов на два критерия, можно одному отдать 7, другому – оставшиеся 3).
Кстати, диаграмма также показывает, как сместился фокус стратегии компании в кризисный 2009, при общем сокращении портфеля проектов.
Займите умные головы сложным проектом
Причиной для запуска новых проектов в сложные времена может быть и желание сохранить ценные кадры. В армии шутят, что если солдат не марширует и не копает, то думает о том, чтобы дезертировать. Возможно, вам пришлось пойти на оптимизацию зарплат и сокращение соцпакета; количество клиентов снизилось. Все это сотрудники могут воспринимать как повод поискать новое рабочее место.
Дайте персоналу «вау-проект» – серьезную мозголомную задачу с нетривиальным решением.
Выгоды от такого подхода: вы займете головы сотрудников ведением проекта и не только сохраните команду, но и дадите проявиться лучшим качествам самых достойных в компании. Так поступила белорусская высокотехнологичная компания «Изовак» в 2009, запустив проект разработки новых продуктов и бизнес-моделей, особенно актуальных в условиях падения рынков. За основу легла Стратегия голубого океана Чана Кима.
Свежий пример. У нашего клиента (телекоммуникационный бизнес) буквально в апреле стартовала целая программа проектов. Она организована на основе механизма обучения действием (Action Learning). Программа вовлекает в различных ролях более 30 ключевых сотрудников. На протяжении года они будут работать над решением актуальных проблем бизнеса. На основе предложенных решений будут запущены новые проекты.
Статья опубликована на сайте probusiness.io.
Вам может понравится прочитать и эти материалы