Как решить проблему дефицита кадров в регионах

Как решить проблему дефицита кадров в регионах

Решить проблему дефицита кадров можно, снизив потребность в таковых. Есть два способа:
1. Автоматизация ручного труда. Затраты на нее через некоторое время окупятся, так как Вам уже не придется постоянно изобретать новые сложные системы мотивации.
2. Стандартизация процессов производства. Это поможет Вам снизить требования к квалификации некоторых работников. В ряде случаев опыт лучших специалистов можно обобщить, составив понятные инструкции и алгоритмы, позволяющие за несколько дней подготовить к работе сотрудника более низкой квалификации. Если эти способы пока для Вас недоступны, можно воспользоваться другими приемами. О них и пойдет речь в статье (см. также таблицу).


ПЕРЕВЕДИТЕ ЧАСТЬ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ В РЕГИОН, ГДЕ ПРОБЛЕМ С КАДРАМИ НЕТ

В некоторых случаях от основного предприятия можно отделить экспериментальный цех, выпускающий пробные изделия, бухгалтерию, отдел продаж и т. д.
Вот пример. Крупный издательский дом в Могилеве столкнулся с такой проблемой: почти все квалифицированные кадры нужного профиля уже стали его сотрудниками, а новых специалистов на местном рынке не было. Приглашать столичных профессионалов в регион выходило дорого: они соглашались на переезд лишь за большое вознаграждение. В результате руководство решило перевести часть производства и коммерческую службу (продажи, маркетинг, реклама) в столицу. У компании уже был там офис, и перевод подразделений повлек меньшие расходы, чем потребовались бы для компенсации кандидатам затрат на переезд в регион. Кроме того, эта мера позволила увеличить продажи в столичном и смежных с ним регионах.


ВВЕДИТЕ ВАХТОВЫЙ МЕТОД РАБОТЫ, ЧТОБЫ ОБУЧИТЬ МЕСТНЫЙ ПЕРСОНАЛ

Этот способ уже доказал свою эффективность. Возможно, в регионе неподалеку от Вашего есть компания того же профиля, что и у Вас. Переезжать к Вам ее сотрудники вряд ли захотят – а вот работать, допустим, неделю - через две согласятся многие. Приведем пример. Завод по производству холодильного оборудования, расположенный недалеко от Москвы, не мог начать работу из-за недостатка сотрудников: предприятий схожего профиля в городе не было, а кроме того, толковые специалисты уезжали в столицу. Решение нашлось: на новое производство направили трудовой десант из головной компании. Люди работали вахтовым методом, заезжая на две недели (жилье и питание – за счет фирмы). Помимо запуска завода и наладки производственных процессов, велось также обучение местных рабочих. Соотношение опытных сотрудников и новичков на первых порах составляло 1 : 2. Через два месяца в десанте остались уже только мастера и бригадиры, а через полгода предприятие было полностью обеспечено местными кадрами. Дополнительным плюсом стало снижение текучки среди обученного персонала. Люди получили уникальную для своего города квалификацию и оценили возможность карьерного роста (мастеров и бригадиров на этом предприятии выбирали только из своих).
Можно прибегнуть и к более популярным методам: тесно сотрудничать с местными образовательными учреждениями, организовать систему наставничества или даже открыть собственный корпоративный институт. Вот еще один пример. Компания-автодилер с численностью персонала около 1500 человек, начав несколько лет назад активно выходить в регионы, столкнулась с дефицитом квалифицированных кадров. Чтобы решить проблему, компания организовала внутренний институт. Первоначально в нем обучали специалистов и руководителей, которые были готовы уезжать в командировки на длительный период. Но уже через три-четыре года оказалось, что обеспечить потребности фирмы в управляющем персонале намного проще, чем в слесарях и мастерах-приемщиках. Поэтому институт переориентировали на выпуск этих специалистов. Половину кандидатов привлекли из числа учащихся профильных колледжей и институтов, остальных нашли среди выпускников местных непрофильных образовательных учреждений. В итоге компания смогла полностью обеспечивать себя квалифицированными сотрудниками любого уровня.


ПООЩРЯЙТЕ ЗА СТАЖ РАБОТЫ В КОМПАНИИ

Есть несколько способов дополнительно стимулировать Ваших старых сотрудников.
1. Увеличивать годовую премию пропорционально стажу, умножая сумму на соответствующий коэффициент.
Он вычисляется по формуле: коэффициент стажа = 1 + число отработанных на предприятии лет х 0,1.
2. Выдавать разовые премии или вручать ценные подарки после нескольких (например, трех, пяти, семи) лет работы.
3. Повышать оклад за каждый отработанный период (год, три года, пять лет). Наш опыт свидетельствует, что годовые бонусы эффективнее ежемесячных премий. При этом лучше выплачивать бонус не в начале года, а в конце I квартала. Тогда риск ухода опытного специалиста останется только во II и III кварталах: в I квартале сотрудник захочет дождаться премии, а в последнем побоится, уйдя, потерять годовой бонус. Важный
нюанс: выплат за стаж заслуживают только работники с высокими или по крайней мере приемлемыми результатами. Лентяй, продержавшийся пять лет, не должен получать больше старательного новичка.
В формулу расчета премии можно даже включить дополнительный коэффициент, отражающий качество работы (только не усложняйте – не стоит увязывать этот коэффициент больше чем с двумя критериями). Чтобы отсеять тех, кто не достоин прибавки, поручите отделу кадров разработать механизмы проверки квалификации и производительности.


БУДЬТЕ КАК МИНИМУМ НЕ ХУЖЕ ДРУГИХ

Есть ряд факторов, которые нельзя отнести к серьезным преимуществам компании; тем не менее, при их отсутствии не стоит ожидать притока адекватных соискателей на Ваши вакансии. В числе таких факторов – оплата труда не ниже среднерыночной, конкурентные условия и график работы, географическая доступность предприятия или организация доставки сотрудников к месту работы и обратно. В частности, чуть более высокая зарплата, чем в удобно расположенных фирмах, воспринимается работниками как необходимая компенсация времени, потраченного на дорогу. Сама же по себе доставка сотрудников на предприятие в промзоне не добавляет Вам очков, но лишь уравнивает Вашу компанию с другими. Если же в фирме работает много иногородних, есть смысл взять в аренду общежитие и сдавать им жилье на льготных условиях. Снять здание Вы можете совместно с каким-нибудь из соседних предприятий. Приведем пример. Компания – производитель торгового оборудования переехала ближе к столице, обосновавшись в промышленной зоне. Но в этом районе работников нужной квалификации было мало – пришлось организовать ежедневную доставку двумя автобусами прежних сотрудников. Чтобы компенсировать неудобство, вызванное долгой дорогой, руководство компании организовало подвоз бесплатных горячих обедов. Такая мера убедила многих рабочих остаться на предприятии. Фирма тоже выиграла: доставка обедов позволила сократить перерывы, за счет чего повысилась производительность труда.
 

Ситуация Характеристики Рекомендуемые меры
Нехватка на рынке работников нужной
Вам квалификации
Ситуация типична для провинциальных городов,
которые отделены от других значительным расстоянием.
Нередко большая часть местных жителей занята на градообразующем предприятии
- Повышение квалификации действующих сотрудрудников (например, в корпоративном институте или в местом вузе в рамках партнерскй программы).
- Стимулирование работников к обучению (доплаты желающим повысить квалификацию)
Высокая конкуренция за персонал Ситуация характерна для областных и районных центров,
где действует много предприятий. Борьба за квалификацированные кадры зачастую приводит к необоснованной гонке зарплат и высокой текучести
- Конкурентоспособная зарплата
- Компенсационный пакет (оплата проезда, проживания, бесплатное питание, дополнительные дни отдыха).
- Создание хорошего HR-бренда
- Признание заслуг руководством, обеспечение возможности карьерного роста
Соседство с кадровой «черной дырой» Такой «черной дырой» может быть мегаполис или очень крупное предприятие того же, что и у Вас, профиля - Повышение зарплаты: люди готовы согласиться на ухудшение условий труда ради заметного роста дохода.
- Обеспечение возможности карьерного роста: многие работники уезжают в надежде построить карьеру
Статья опубликована в журнале «Генеральный директор» №6 (июнь, 2012)
 


Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..