Сегодня руководители часто сталкиваются с ситуацией «недовнедрения». Новое начали внедрять в организации, но по каким-то причинам остановились, не довели до конца, разочаровались или устали. Часто недовнедрение, как и большинство современных управленческих историй, связано с информационными технологиями.
Например, компания закупила автоматизированную систему управления, потратилась на ее внедрение и обучение сотрудников. Спустя несколько месяцев выясняется: сотрудники используют лишь 10-15% функций новой системы, а большинство задач продолжают решать с помощью привычных инструментов, включая незабвенный Excel. И поскольку нужные данные в систему не вводятся, то и нужных отчетов для анализа и принятия решений не формируется. Инвестиции в изменения, в проект автоматизации отдачи не дали.
Как не доводить дело до ситуации «недовнедрения» или справиться с такой ситуацией? Ищем ответы на эти вопросы в подходе Change Management – методе «Три О». Данный метод повышает вероятность довести начатые проекты изменений до своего счастливого завершения.
Почему внедрения останавливаются на полпути
Первая причина заложена в самой человеческой природе: люди инертны в своем поведении, в том числе на работе. Старые привычки и рефлексы сильнее желания изменяться. Недаром говорят: старую дворнягу новым трюкам не выучишь.
Вторая причина связана с природой информационных решений. Богатая функциональность, заложенная в ИТ-инструменты, играет злую шутку с дружелюбностью интерфейса. Любое новое приложение остается недружелюбным для пользователя, пока тот не потратит достаточно времени на освоение структуры и привыкание к «новым кнопкам».
Третья причина: на обучении сотрудников экономят, считая их продвинутыми пользователями. Ограничиваются ознакомительными занятиями, без формирования глубокого понимания, как изменения связаны с реальными бизнес-задачами. Все в угоду высокой скорости бизнеса и быстрейшего применения на практике.
Подход «Три О» – три драйвера изменений
Решить проблему недовнедрения нового в организации за относительно короткие сроки и с разумными затратами позволяет один из подходов Change Management (управления изменениями): метод «Три О». Он получил название по первым буквам управленческих приемов, которые в нем используются: Ориентиры, Образцы и Окружение.
Первое О – Ориентир
По сути, Ориентир – четкий сигнал коллективу от руководителя: «Я этого хочу». И чем сильнее руководитель хочет изменений – тем яснее и чаще о них говорит.
Например, если внедряется новое ПО, руководитель формулирует, как сотрудники должны с ним работать: какие задачи выполнять, какие отчеты сдавать и в какие сроки, как взаимодействовать с коллегами и так далее. Это своего рода идеальный образ нового трудового поведения работника.
У самого руководителя этот образ может возникнуть в самых разных ситуациях. Например, на него может произвести сильное впечатление информативная статья в деловом журнале, убедительное выступление коллеги на конференции, ломающая шаблоны глава из бизнес-книги или живая сцена, подсмотренная на производственной площадке другого предприятия.
Ориентир обязательно должен быть эмоционально насыщенным – он вызывает эмоциональный подъем у руководителя и, по идее, должен вызывать у сотрудников ожидание, что, достигнув цели, они испытают радость, гордость либо избавятся от страха, тревоги.
Важное замечание для руководителя. Если Вы нашли / создали / придумали свой Ориентир, активно его распространяйте в своей компании – говорите о нем в десять раз чаще, чем о других вещах.
Второе О – Образцы
Образцы – индивидуальные примеры поведения работников, которые действуют по-новому, в соответствии с Ориентирами. По сути, Образцы – сигнал коллективу: «Это возможно!»
В отличие от Ориентира, Образец должен находится не вовне, а внутри компании, чтобы любой работник мог наблюдать за ним и общаться с ним вживую. Кроме того, трудовое поведение Образца оставляет следы в корпоративных документах, в информационной системе, в результатах деятельности.
В маркетинге применяется модель «Кривая распределения», которая сегментирует потенциальных потребителей нового продукта на несколько групп: новаторов, ранних последователей, раннее большинство, позднее большинство и отстающих. Так вот, Образцы в компании – это по маркетинговой модели: новаторы или ранние последователи.
Первые Образцы, как правило, не бросаются в глаза и не имеют публичного статуса. Это просто сотрудники, которые быстро ухватили новые идеи, воспользовались новым функционалом, поменяли отдельные привычки.
И в этот момент важно, чтобы руководитель проявил управленческое внимание, заметил таких сотрудников (Образцов) среди других и оказал им управленческую поддержку. Это означает, что руководитель должен публично демонстрировать: он интересуется мнением Образца, прислушивается к нему, предоставляет ему больше возможностей и ресурсов.
Например, руководитель зашел в кабинет, где сотрудник-Образец напряженно работает над рабочими задачами, а его коллега бездельничает. В этой ситуации лучше проигнорировать бездельника, подойти к Образцу и заговорить с ним на важную для компании тему. Это гораздо сильнее повлияет на привычки внутри компании, чем публичный разнос бездельника.
В редких случаях руководитель и сам может стать Образцом, если демонстрация новых привычек с его стороны будет уместна.
Важное замечание для руководителя. Оказывая Образцу управленческую поддержку, избегайте часто ставить его в пример на совещаниях. Это может вызвать отторжение в коллективе: мало кто любит «выскочек» и «отличников».
Третье О – Окружение
Окружение – сигнал коллективу: «Это реально!»
Есть отличная метафора изменений про банку с огурцами. Представьте, что ваш Образец – это свежий огурец: крепкий, зеленый, с пупырышками. А коллектив его подразделения – банка с рассолом. Очевидно, что со временем Образец станет таким же «соленым огурцом», как и все остальные.
Для изменений важно менять привычное Окружение. Это едва ли не самое сложное в управлении изменениями: ротация кадров в подразделении всегда сопряжена с риском падения результатов. Но если Окружение не менять – целей изменений не достичь. Остается комбинировать, пересаживать сотрудников, устраивать переезды или реформировать организационную структуру.
Важное замечание для руководителя. Будьте готовы и к ситуации, когда вам придется заново набрать часть работников подразделения. Например, это разумно, если сотрудников в отделе немного или большинство из них активно сопротивляются переменам.
Сквозной пример: как довнедрить CRM
Покажем работу метода на примере довнедрения информационной системы класса CRM (Customer Relationship Management, Управление отношениями с клиентами).
Первичная проблема. Компания теряет клиентов. Директор видит это как беспорядок в работе с клиентами. Каждый сотрудник компании при работе с клиентами где-то записывает договоренности, как-то договаривается о ценовых условиях (скидках), хранит данные в таких местах, где удобно лично ему. Кто-то – в бумажном ежедневнике или электронной таблице, кто-то – в почте, Вайбере, Телеграме или где-то еще. Все эти разрозненные информационные фрагменты недоступны для компании в целом и фактически ей не принадлежат. Нелояльные сотрудники, увольняясь, уносят с собой наработанные базы контактов и уводят «жирных» клиентов…
Решение и Внедрение. В итоге директор решил: проблема достаточно серьезна, чтобы компания потратила время и деньги на внедрение системы CRM. В ее единой базе данных сотрудники смогут фиксировать свои взаимодействия с клиентами, а руководство получит возможность анализировать обобщенные данные.
Вскоре система была установлена, но результат директора разочаровал. Лишь немногие сотрудники начали реально вносить данные в систему. Остальные под разными предлогами продолжали использовать личные базы контактов. Анализировать данные в масштабах компании и разрабатывать новые стратегии привлечения и удержания клиентов было по-прежнему невозможно.
Первый шаг к довнедрению был сделан, когда руководитель предприятия применил подход «Три О».
Первое, что понял директор: на самом деле, изначально у него был слишком слабый и неконкретный Ориентир: представление, что на рынке бизнес-приложений существуют некие системы CRM с единой базой данных о клиентах. Но как эти системы работают и что меняют в поведении сотрудников, директор представлял смутно. Поэтому и свою команду с Ориентиром не познакомил: решил, что система сама заставит сотрудников работать как надо.
Довнедрение CRM-системы стало возможным лишь после того, как руководитель прояснил для себя ориентир в ходе визита в партнерскую компанию. Там ему наглядно продемонстрировали работу системы CRM на живых данных и реальных рабочих местах. Живые примеры наполнили практическим содержанием и стали ясным и убедительным Ориентиром для самого директора, а затем и для его подчиненных.
Образцы. На этом этапе директор нашел и поддержал апологетов изменений – сотрудников, которые быстрее других уловили выгоды от использования CRM и продемонстрировали первые результаты.
К слову, всех этих людей объединяла склонность к использованию технологий. Вначале они добросовестно и методично фиксировали информацию о клиенте. Затем в какой-то момент начинали видеть структуру его заказов и определенные ритмы в его покупательском поведении. После этого было несложно спрогнозировать его реакцию и правильно подобрать очередное персонализированное предложение.
Эти Образцы и были «предъявлены» коллективу. Сотрудники наглядно увидели, что новый способ работы, который казался им странным, затратным, неудобным, избыточным, на самом деле ведет к повышению эффективности и позволит им зарабатывать больше.
Окружение. Чтобы создать благоприятную среду для ускоренного довнедрения CRM, директор разделил отдел продаж на два подразделения – отдел развития продаж и клиентский отдел. И, более того, рассадил сотрудников новых служб в разных помещениях.
В любом коллективе, даже очень сплоченном на первый взгляд, всегда есть люди, мотивированные работать иначе (больше, качественнее, быстрее и т.д. ). Директор составил список таких людей, сформировал из них отдел развития продаж и поставил им задачу полноценно освоить систему СRM, опираясь на опыт и помощь коллег-Образцов.
Клиентский отдел на первом этапе продолжал работать по-старому. А когда новые привычки закрепились в работе отдела развития продаж, эти нормы были распространены на всех без исключения сотрудников.
Ограничения метода «Три О»
Для каких решений этот метод не подходит? Он наиболее эффективен в проектах, где технологии соединяются с «человеческим фактором», где для достижения успеха требуется вовлечение широкого круга сотрудников, иногда всего коллектива. В тех проектах, где человека «меньше», а технология определяет эффективность и качество результата, подход «Три О» не покажет своей силы.
Таковыми являются, к примеру, проекты роботизации. Сегодня не только в производственных, но и в торговых, сервисных компаниях появляется все больше безлюдных рабочих мест: роботы-бармены, роботы-швейцары, роботы-консультанты и так далее. Появляются супермаркеты без продавцов, где покупатель может не только самостоятельно выбрать товар, но и рассчитаться и упаковать его без помощи кого бы то ни было. Сюда же относятся и проекты оптимизации непрерывного производства с исключительно малым участием человека. Результат в этих проектах достигается не за счет изменения поведения людей, а благодаря улучшению неких технологических параметров: скорости подачи газа, температуры горения и т.д.
В заключение хочу подчеркнуть: хотя на малолюдных и безлюдных участках вашего бизнеса нет смысла искать Образцы и создавать новое Окружение, потребность в Ориентире сохраняется всегда. В любом случае руководитель вначале должен мысленно представить некий идеальный процесс и захотеть получить идеальный результат!
Ключевое решение: действуйте энергично!
Во-первых, активно практикуйте управленческое внимание и поддержку. Приглашайте сотрудников к себе в кабинет, общайтесь на рабочих местах, искренне интересуйтесь их чаяниями, успехами, проблемами, способами работы. Только так вы заметите людей, способных выступить в качестве Образца. А, чтобы их поддержать, важны не столько деньги, сколько ваша публичная позиция. Люди должны видеть: вы реально опираетесь на Образцов, цените их мнение и усилия по освоению новых навыков.
Во вторых, смело меняйте Окружение. Не бойтесь тасовать сотрудников по территориально разделенным рабочим местам.
Иногда кажется, что это невозможно: например, вам просто некуда пересадить несколько человек, которые составят ядро изменений. Но подобные ограничения мы сами себе придумываем. Их нужно решительно снимать. Арендуйте дополнительные площади. Если сотрудники работают удаленно – создавайте новые каналы коммуникаций и следите за регулярностью встреч.
А если цена изменений велика – «режьте священных коров»! Не бойтесь менять сотрудников, даже ключевых. В обычной ситуации это крайне рискованный шаг, но при внедрении изменений без него иногда не обойтись. Ведь ключевой сотрудник – соавтор сложившегося в компании организационного порядка и корпоративной культуры. Поэтому он может стать самым сильным тормозом изменений.
Вам может понравится прочитать и эти материалы