Переход к процессному управлению компании

Переход к процессному управлению компании

Мэр Москвы Юрий Лужков однажды, выступая по телевидению, сказал: «Я 70% своего времени трачу на упрощение процедур в мэрии!». Это маленькое замечание послужит хорошим ориентиром не только в управлении (организации) городским хозяйством, но и любым современным предприятием. Упрощенные процедуры принятия решений, четкость и ясность во взаимодействии сотрудников, "прямые" потоки работ — редкая ситуация для (во) многих предприятий. Простоту и эффективность работ сегодня лучше всего обеспечивает — процессный подход к управлению компанией!

Общепризнанным является факт, что эффективность компании прямо пропорциональна эффективности управления. Но когда говорят о непрерывно изменяющихся условиях конъюнктуры рынка (подразумевая изменения покупательского спроса, рост конкурентных отношений, изменения законодательства и др.), в которых от организации требуется большой запас прочности и гибкости, как-то забывают о гибкости и изменениях управления (читай руководителя). А изменяться руководителю необходимо, преодолевая ограничения собственного опыта.


Что в опыте твоем?

Существует множество подходов и концепций управления, но для большинства руководителей лучшим всегда был и остается «свой опыт». Рассмотрим, из чего он состоит — актуальный управленческий опыт современного руководителя компании. 

В основе опыта и основного подхода, применяемого руководителями в управлении, — структурно-функциональные методы. Они предполагают вычленение функциональных зон и формирование структуры организации в соответствии с традиционными и вновь возникающими задачами и функциями. В результате: бухгалтера, экономисты и финансисты оказываются в подчинения финансового директора, маркетологи, продавцы, снабженцы — в подчинении коммерческого директора, все, кто связан с производством, подчиняются директору по производству и т. д. Таким образом, выстраивается вертикальная, иерархическая структура организации, напоминающая пирамиду. Руководитель забирается на самый верх и вскоре начинает сомневаться в информации, которую получает, и всерьез задумывается по поводу невыполненных распоряжений и нерешенных задач. Здесь самое время проводить оргдиагностику.
 
Самое важное (и это неизбежно!), что происходит в структурно-функциональных управлении — это процесс трансформации работы. Как-то незаметно работа расчленяется на ряд фрагментов, которые выполняют специалисты различных структурных подразделений. При этом каждая структурная единица самоотверженно трудится на своем участке, отвечает за свой, локальный результат, и ее совершенно не волнуют процессы, происходящие у других. Часто создается впечатление, что люди ведут себя так, как будто между ними на самом деле нет ничего общего. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками, с другой. В итоге общая работа исполняется, но конечного ответственного за выпуск продукта или предоставление услуги внешнему клиенту никогда не найдешь, особенно в случае ошибок, низкого качества или несвоевременного обслуживания. 

Если добавить к этому сложные запутанные коммуникации, неэффективный документооборот, высокую внутреннюю конкуренцию за бюджет и внимание руководства, — недостатки структурно-функционального подхода становятся слишком очевидными и дорогостоящими.

Однако несмотря на столь явные моменты, большинство руководителей не предпринимает серьезных усилий по исправлению ситуации. Причин этому две: Первая — отсутствие знания. Руководители не знают о существовании других, эффективных структур и способов организации работ, а если знают — не верят в них. Вторая причина — в отсутствии опыта организационных перестроек. Пасует современный руководитель перед задачей перестройки предприятия, отказывается и боится взять на себя груз лидера и автора новых структур и процессов!


Ключевое слово — бизнес-процесс!

Среди новых подходов к управлению и организационному строительству особое место занимает процессный подход

Процессный подход впервые появился меньше двадцати лет назад и сначала был встречен в основном с полным равнодушием. И только в связи с массовым внедрением Всеобщего качества (стандартов ISO 9000) в организациях управление бизнес-процессами начало набирать обороты. Основная идея управления бизнес-процессами проста: работа в организациях не движется вверх и вниз по функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов.  
Целью реализации бизнес-процессов является получение продуктов, обладающих определенной потребительской ценностью. Иными словами, Продукт — это результат процессов (работ, операций), удовлетворяющий определенную потребность клиентов. (Из ISO 9000: 2000). В этом состоит отличительная особенность всего процессного подхода: она заключается в выделении и придания важного значения конечной ценности (полезности) продукта. 

Все предприятие представляет собой определенный набор процессов, среди которых выделяют:

  • основные процессы (процесс маркетинга и процесс производства), в результате которых производится продукт или услуга для внешнего клиента;
  • вспомогательные процессы, которые носят обслуживающий характер, например процессы обеспечения предприятия различными ресурсами — материальными, техническими, финансовыми, трудовыми, кадровыми и т. д.; 
  • процессы управления: процессы планирования деятельности, процессы учета и формирования отчетности.
Кроме процессов текущей деятельности следует выделить также 4 группу процессов: процессы развития — т. е. те процессы, которые призваны обеспечить увеличение экономических выгод предприятия в будущем, например, процессы инвестиционного финансирования, процессы реорганизации структуры, процессы внедрения информационных и других систем…

Выделение бизнес-процессов происходит на разных уровнях предприятия, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченную границу, связанную с продуктом, информацией или услугой. Этот продукт, информацию или услугу использует внутренний или внешний клиент. 

Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные еще и потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся.

На макроуровне типичные процессы включают в себя материально-техническое снабжение, производство, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда их опишешь как процессы, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием производства или подтверждением доставки от дистрибьюторов, подготовкой счета-фактуры в бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в подразделение управленческого учета. В данном случае очевидно, что здесь было вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов.


Как внедрить процессное управление?

Допустим, Вы — руководитель, всерьез заинтересовались процессным подходом, и решили — «хочу перейти в управлении предприятием со структурно-функциональной позиции на процессную». Что предстоит Вам сделать?

  1. Сформулировать и описать миссию организации, подразделения или отдела, а также перечень ключевых факторов успеха, которые необходимы и достаточны для достижения миссии (желательно не более 5-7 ключевых факторов успеха).
  2. Затем необходимо описать существующие и новые бизнес-процессы в своей Организации, необходимые для достижения миссии. Наилучший способ описания — использовать для этого современные IT-технологии (так называемые кейс-средства). К примеру, технологию IDEF0 EM/TOOL, рекомендованную Госстандартом Республики Беларусь как средство для функционального моделирования и описания процессов. Обычно в организации выделяется от 20 до 30 разных бизнес-процессов, которые ранжируются по важности, существующей эффективности и владельцам каждого из них.
  3. Вслед за выделением и описанием бизнес-процессов планируется изменение организационной структуры предприятия, в которой расставляются люди с новым распределением власти и ответственности за результаты деятельности.
  4. В заключении разрабатываются ключевые показатели эффективности бизнес-процессов, на основе которых будет происходить управление организацией. Здесь также Вам пригодится технология IDEF 0 EM/TOOL, которая обеспечивает возможность определения показателей, характеризующих отдельные операции и позволяет проводить вычисления на модели — Функционально-Стоимостной Анализ (ФСА) и временной анализ. 
Полностью пройти весь цикл организационной перестройки Вам поможет две вещи:
  • управленческая воля, решимость и мужество участников реорганизационной команды, которую Вы создадите для внедрения изменений в жизнь;
  • консультанты компании "Ключевые Решения", которые помогут правильно спланировать процесс изменений в организации, подскажут верные ходы при проектировании новых бизнес-процессов, поддержат в моменты наибольших трудностей при работе с персоналом.

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..