Андрей Гусаковский, управляющий партнер компании «Ключевые решения»
С легкой руки Питера Друкера (кн. Практика менеджмента, 1954г.) распространилась управленческая мантра «Тем, что нельзя измерить, - невозможно управлять». Вслед за этим начались проекты по разработке и внедрению KPI (Key Performance Indicators), в разных форматах. Появились business dashboard и performance dashboard, а также программное обеспечение, позволяющее быстро отслеживать отклонение от запланированных целей. Однако, как только KPI стали массово применяться для задач мотивации менеджеров, стали накапливаться негативные последствия.
Сегодня применение KPI в управлении бизнесом вызывает множество горячих споров среди руководителей компаний, HR-специалистов и коллег-консультантов. Ниже я назову пять неочевидных ошибок, которые могут привести к провалу проекта внедрения KPI. Обсудим и способы преодоления последствий этих ошибок, а также ключевое решение, которое необходимо принять в компании, чтобы методика KPI работала как надо.
Настроим "оптику" заново
Многие сегодня настолько привыкли к связи KPI с премиями и бонусами, что уже воспринимают эту методику исключительно как способ поощрения/наказания сотрудников. Хотя, конечно, это не так.
Начнем с терминологии и смысла. В англоязычной версии (Key Performance Indicators, KPI) ключевое слово – Perfomance. В одном из стандартов семейства ISO 9000 Perfomance определяется двумя словами: как результативность и как эффективность. За обоими понятиями незримо присутствует главное слово: цель - это будущий результат, которого мы можем достичь эффективно либо неэффективно. KPI нам показывают, насколько близко мы подошли к нашим целям и насколько эффективно расходовали на это свои ресурсы.
И главную проблему применения KPI в практике бизнеса я вижу, как раз в том, что многие компании утратили фокусировку на целях, сместив свой фокус внимания исключительно на связь показателей и денежной мотивации.
Внимание на целях бизнеса
На мой взгляд, с KPI произошла очень интересная аберрация, которая называется в психологии сдвигом мотива на цель. Ее впервые описал и сформулировал в форме закона известный советский психолог Алексей Леонтьев.
С этой аберрацией мы сталкиваемся в жизни постоянно. Например, спортсмен поставил цель установить новый мировой или олимпийский рекорд. Усиленно тренируется, вместе со своим тренером изобретает новые способы улучшения результатов. И наступает какой-то момент, когда ему начинает нравиться сам процесс поиска нового и улучшения тренировок. Разработка, планирование, проведение и анализ результатов занятий на тренировке наполняются ярким, самодостаточным смыслом. На фоне нового интереса первоначальная цель – достижение высоких спортивных утрачивает значение. А мотив, который раньше помогал к ней двигаться, превращается в новую цель. Спортсмен становится тренером.
А что произошло с KPI? Предполагалось, что они будут показывать нам, насколько хорошо мы продвигаемся к целям нашего бизнеса и своевременно реагировать на отклонения. Но после привязки KPI к материальному вознаграждению во многих компаниях произошла та же самая психологическая аберрация сдвига мотива на цель. Она выразилась в изменении фокусировки персонала с целей на показатели, от которых непосредственно зависит уровень премии. В результате, у значительной части работников актуальная мотивация стала не достижительной (достичь большего, показать высокие результаты), а избегательной (сделать так, чтобы не лишиться премий, показать минимально приемлемый уровень показателя и т.п.). Из целеустремленной команды стала формироваться команда средних исполнителей.
Эта первая ошибка в использовании KPI – и, пожалуй, ключевая. Руководители и сотрудники прекращают удерживать в сознании цели бизнеса, их место занимает процесс определения премий и распределение бонусов. Участники команды начинают тратить свою энергию на то, чтобы любыми способами, включая перекидывание ответственности и прямые подтасовки, доказать: "Со своими KPI я справился". И "результативная" команда превращается в "меркантильную".
Исправить это можно, только найдя способ вернуть цели бизнеса в фокус внимания руководителей и ключевых специалистов компании.
Комбинируйте старые цели с новыми
На первый взгляд, работать с целями не так уж сложно: известен подход SMART, Дерево целей и другие методы. Но на этом этапе многие допускают вторую ошибку, пытаясь отрефлексировать только текущие и будущие цели, словно компания начинает свой бизнес с чистого листа. На самом деле, в любой компании живет своей жизнью множество старых целей. Часть из них давно потеряла актуальность, но продолжает отнимать время и силы у персонала.
Например, когда-то у сайта компании были провалы с посещаемостью. И с тех пор маркетолог продолжает регулярно создавать отчеты по интернет-трафику, хотя эта проблема давно себя исчерпала. У продавцов, производственников, эйчаров и других специалистов тоже немало времени уходит на составление отчетов, которые давно не читает и не анализирует руководство. Просто цели бизнеса изменились, и для принятия решений требуются совсем другие данные.
То же самое – с совещаниями. По идее, они помогают преодолевать разобщение и за счет координации действий достигать синергии: сделал два дела, а эффект получил, словно сделал четыре, потому что вы с коллегами действовали, учитывая интересы друг друга. Но чем больше в компании проводится совещаний, тем ниже их КПД, тем чаще они превращаются в ритуал.
Устаревшие цели и связанные с ними действия не только пожирают рабочее время. На них отчасти настроена система KPI, что искажает и ослабляет связь между реальными потребностями бизнеса и системой поощрения.
Поэтому проанализировать деятельность каждого сотрудника и сделать видимыми цели, на которые он работает, устранить «протухшие» цели – первейшая задача менеджера. А затем попытаться сложить действующие цели с новыми целями, убрав противоречия и всё, что перестало приносить пользу. Алгоритм таких действий подробно описана в видеокурсе KPI Journey Map.
Не менее важно определить главные цели, которые захочет удерживать в фокусе внимания вся компания. Сложность в том, что цель у компании никогда не бывает одна. Хорошая стратегия – это всегда композиция целей, объединяющая в одном флаконе несколько целей, часто противоречивых.
Классика жанра – Toyota, сумевшая соединить две вещи, которые ранее считались несовместимыми: высокое качество автомобилей на уровне производства ручной сборки и цена на уровне конвейерных марок эконом-класса. Подобный интеллектуальный коктейль целей способен вдохновлять целые поколения работников. Их постоянные размышления, как удержать высокое качество по приемлемой цене, и составляют суть знаменитой производственной системы Toyota.
Используйте индикаторы, общие для компании
Третья ошибка носит чисто методический характер и связана с применением исключительно индивидуальных KPI. Это нередко ведет к разобщению участников бизнеса. Одна из статей с критикой методики так и называлась: "Пособие по командному самоубийству". Мол, хотите развалить свою команду – внедрите KPI с денежным премированием. Команды как не бывало.
С этим я отчасти соглашусь: там, где мы имеем дело с индивидуальными, а не общими KPI, как правило, возникает проблема границ со всеми вытекающими последствиями для коммуникаций и взаимодействия в команде: "Меня это не волнует, это не мой KPI. А вот это меня волнует, потому что это мой KPI".
Напрашивается простая идея: а давайте "отвяжем" KPI от премирования, и тогда слабые стороны методики исчезнут, а останутся только сильные!
Уже не получится. Компании настолько привыкли использовать KPI для мотивации сотрудников, что уже не дадут задний ход, не откажутся от использования индикаторов при расчете вознаграждения, не начнут выплачивать деньги "просто так".
А что сработает? На мой взгляд, среди показателей KPI всегда должны присутствовать синтезирующие, объединяющие индикаторы, общие если не для всех, то для многих сотрудников компании. Условно говоря, если у вас есть 3 KPI, пусть один из них будет общим и весит 40% вашей премии. И тогда у вас с коллегами появится интерес объединить и скоординировать свои усилия. И, в хорошем смысле, "растолкать", вернуть в работу "спящих" коллег.
Например, на уровне отдела продаж общим KPI может быть план продаж всего отдела. На уровне продаж и маркетинга - общая выручка, но не по итогам отгрузки, а в виде живых денег, поступивших на счет. А для команды управления компанией объединяющими могут стать показатели, связанные с капитализацией бизнеса или с достижением уровня доходности капитала выше среднего по рынку.
Свяжите KPI с автоматизацией
Четвертая ошибка связана с попыткой собирать данные KPI в ручном режиме.
Во-первых, это всегда дополнительная нагрузка на специалистов и менеджеров, которые начинают сопротивляться внедрению и применению метода. Люди всегда сопротивляются лишней нагрузке. И методика KPI либо не будет внедрена, либо сразу после внедрения перейдет в фазу медленного умирания.
Во-вторых, ручной режим фиксирования KPI всегда вызывает соблазн вносить коррективы в фактические показатели также в "ручном режиме". И оправдывать это заботой – внимание! – заботой о справедливой оценке вклада сотрудника (мол, фактические показатели отразили этот вклад недостаточно справедливо).
Отсюда моё глубокое убеждение: пока мы не можем обеспечить автоматический ввод и обработку данных, внедрять KPI не имеет смысла. И уж точно не следует их привязывать к системе мотивации. Максимум, что можно себе позволить – посчитать индикаторы руками один-два раза на этапах настройки и опытной эксплуатации автоматизированной системы. После ввода в промышленную эксплуатацию система должна все считать сама.
Верно и обратное: чем выше уровень автоматизации – тем значительнее может быть отдача от KPI.
Руководитель одной белорусской компании (кстати, большой апологет KPI) показал мне однажды свой планшет, на котором в режиме реального времени обновлялись из облака 30 показателей верхнего уровня, оценивающих состояния бизнеса: "Пока мы обедаем, я уже вижу, что у нас начала проседать работа с новыми клиентами: ее показатель перешел из зеленой зоны в желтую. Сейчас этой проблемой займусь".
Добавлю, что это одна из немногих белорусских компаний, которая хорошо прошла и кризисный 2014 год, и даже "ковидный" 2020-й, когда другие жаловались на тотальное снижение выручки и маржи. И добилась этого как раз благодаря фокусировке сотрудников на целях, мониторингу продвижения к ним и гибкой реакции на изменения.
Применяйте методику гибко
Пятая ошибка – шаблонный подход к внедрению KPI, особенно в больших организациях.
Шаблоны часто помогают экономить ресурсы, но важно заметить момент, когда реальная жизнь требует проявить гибкость.
Однажды мы разработали систему KPI для одного из белорусских банков, ориентируясь на предложенную типовую структуру банковского отделения. Но случайно узнали, что ЦБУ (центры банковских услуг) в малых городах вынуждены работать с меньшим количеством сотрудников, чем ЦБУ в столице и областных центрах. Поэтому каждому сотруднику из "глубинки" приходится брать на себя часть обязанностей отсутствующих коллег. А это значит, что применять к нему стандартный набор KPI нельзя.
В итоге мы разработали гибкий инструмент - калькулятор KPI, позволяющий при необходимости настроить набор целей на то количество сотрудников и то количество функций, которые необходимо достигать и выполнять. Такой гибкий инструмент помогает руководителю перераспределить показатели эффективности между меньшим количеством сотрудников.
Если будут исправлены все вышеперечисленные ошибки, отрицательные эффекты KPI удастся снизить, а в ряде случаев и полностью исключить.
Ключевое решение в области KPI
Какое ключевое решение я бы рекомендовал принять, чтобы система KPI в компании работала как надо?
С самого начала определитесь, что привязка набора KPI к премиальному вознаграждению сотрудника – это заключительный этап проекта. Его ни в коем случае нельзя проводить, пока вы не завершите тщательную настройку и проверку всей системы индикаторов. Иначе риски сдвига мотива на цель и девальвации целей резко повышаются.
Пройдите все этапы такого проекта до конца!. Проведите ревизию видов деятельности, ключевых операций, норм, стандартов. Скомбинируйте сохранившие актуальность старые цели с новыми. Разработайте матрицу KPI. Внедрите автоматизацию сбора и анализа данных. Настройте мониторинг движения к целям и обратную связь.
Лишь затем, убедившись, что все работает правильно, можно пойти дальше и привязать KPI к вознаграждению.
Помните, что иногда лучше остановиться на полпути, когда вы уже получили важный эффект. Пусть показатели KPI нам показывают, как мы продвигаемся к цели. И, в зависимости от достигнутых результатов, мы будем выбирать различные способы материального поощрения персонала, может быть и без привязки к KPI.
Вам может понравится прочитать и эти материалы