Золотая мечта управленца

Золотая мечта управленца

Автор: Андрей Гусаковский, управляющий партнер и основатель компании «Ключевые решения», Илья Гируцкий.

Хорошо армейским генералам. Есть «умная» книга, в которой все описано и задокументировано. Уставом зовется. Бери и выполняй. Благодать. Все прозрачно, все по полочкам разложено, четкая иерархия и дисциплина, четкий распорядок и планы. Неумолимая машина, которая выполнит любые поставленные генералитетом цели, ведь иначе и быть не может… Тут самое время откинуться на кресле, заложить руки за голову и сладко помечтать…

Эх… привнести бы такой же порядок, такую же гарантированность достижения целей в свой бизнес…насколько бы легче и проще стало бы работать. Тогда можно и вырваться из глубокой тины «текучки» и задуматься над стратегией развития компании, заняться столь интересным и любопытным делом, как открытие новых бизнесов…Но все недосуг. Текучка заедает. Непрозрачность взаимодействия, все на «авось», постоянные согласования и «утрясания», никакой регулярности менеджмента, никто толком не знает, что завтра будет; тут бы сегодня обязательства по договору выполнить, а еще на таможенном терминале проблемы, где-то водитель с грузом застрял, не хватает оборотки, из налоговой звонили — к балансу вопросы, и людей грамотных не хватает… Кошмар какой-то… Кинуть бы все это и в отпуск… Так, хватит мечтать, пора, пора за работу, пора решать текущие вопросы… И снова беготня по замкнутому кругу.

Стоп, стоп, стоп! Есть же технология! Технология реализации управленческой мечты… Есть способ, как прекратить бежать по замкнутому кругу, и как начать стремиться туда, куда хочется.


Практика реорганизации компании

Не хватает спокойствия в работе, не хватает порядка, прозрачности, определенности в движении. С чего же начать? Как же сделать так, чтобы организационная жизнь больше не напоминала аврал работы плохо слаженного пожарного расчета, где сегодня один ведет машину, другой показывает дорогу, третий контролирует наличие воды и защитных средств, пятый разматывает пожарный шланг, шестой открывает кран… А завтра — все наоборот и никто ни за что не отвечает. И катится машина бизнеса «как карта ляжет», ведомая силой различных обстоятельств и, по сути, толком неуправляемая. 


Шаг номер один

Определимся с пунктом назначения. К чему стремится наш бизнес? Каким он должен стать через три года? А через пять лет? Каких финансовых результатов он должен добиться (по прибыли, объему продаж, валовому доходу, рентабельности, ликвидности и мн. другим), какие рыночные высоты должны быть взяты бизнесом (доля рынка, количество клиентов, новые сегменты, регионы, новые продукты и дополнительный ассортимент…), каким бизнес должен быть в организационном плане (поставленный управленческий учет, внедренная CRM-технология либо внедренная корпоративная система управления, внедренная система управления человеческими ресурсами, новый офис, новые структурные подразделения). Каким Вы хотите видеть свой бизнес? 

Жизненно необходимо нарисовать «картинку бизнеса» в будущем. Нарисовать и «оцифрить» ее как минимум в «золотом треугольнике» — в финансах, рынке/клиентах и организации. «Оцифрить» и разработать оптимальные пути реализации поставленных целей, реализации «картинки», которую так хочется увидеть прямо сейчас.

Наличие четко поставленных целей, проинформированный и «взявший» цели персонал — это то, что кардинально отличает эффективную организацию и сильный менеджмент от неэффективной организации и слабого менеджмента. Это один из тех «ключевых рычагов», которые позволяют поднять бизнес на новые высоты.


Шаг номер два

После того, как «картинка» нарисована и «оцифрена», стратегия выбрана, можно вплотную приступать к работе по достижению поставленных целей. Для этого необходимо цели превратить в конкретные планы. 

В первую очередь, выбираем интервал планирования (чаще всего выбирается квартальный интервал). Далее, функциональные менеджеры «разбирают» на рабочей группе «свои» цели. После этого, они составляют планы-графики реализации поставленных целей своими подразделениями, в которых указывают конкретные задачи, которые должны быть сделаны для реализации целей, назначают ответственных исполнителей, сроки выполнения, назначают ключевые точки контроля выполнения своих планов-графиков. После этого, каждый руководитель подразделения должен пройти процедуру защиты своих планов-графиков перед руководством компании. 

Внутри своих подразделений руководители ставят конкретные задачи своим подчиненным и точно так же требуют с них планы и отчеты по выполнению задач (рекомендуемый интервал для конкретных исполнителей план-реализация-отчет — недельный срок). 

Руководство компании регулярно осуществляет контроль выполнения планов-графиков руководителями подразделений, вносит поправки и корректировки.

Каждый квартал предоставляется отчет по выполнению планов-графиков и защищаются планы на следующий квартал. 

Регулярное планирование, регулярная отчетность позволяет руководителям компании управлять скоростью и направлением «движения» существующей на данный момент компании к той, которую они «нарисовали в картинке» своего бизнеса в будущем.


Шаг номер три

Начинается с момента написания первых планов-графиков. Суть данного шага — привнести в компанию не только регулярный менеджмент, но и прозрачность, регламентацию, четкое распределение ответственности, порядок. Работа начинается с построения «карты процессов». «Карта процессов» — это самый укрупненный взгляд на деятельность организации, отражающий с высоты птичьего полета все, что происходит в организации. Это своеобразный «организационный глобус» с указанием основных материков. 

Далее, необходимо тщательно оценить каждый «материк на организационном глобусе», понять, на каком из них существуют ключевые проблемы (неудовлетворительный уровень качества в процессе, рекламации потребителей по процессу, неудовлетворенность процессом внутренних поставщиков и клиентов, низкая скорость реализации процесса, высокие издержки и др.). Определив процесс/процессы, необходимо выбрать стандарт его моделирования, провести обучение сотрудников, которые будут в дальнейшем заниматься описанием и оптимизацией процессов. Тонкий и ключевой момент — назначение владельцев процессов, людей, которые будут нести конечную ответственность за результаты реализации процесса (например, маркетинга, продаж, сервисного обслуживания, производства, поставок и др). Их необходимо наделить соответствующими полномочиями и ресурсами, «завязать» на результат…

Много положительных организационных перемен происходит в результате работы по оптимизации основных и управленческих бизнес-процессов: появляется так доселе недостающая прозрачность, нормализуется взаимодействие между подразделениями, снижаются издержки и возрастает уровень качества и скорость реализации процессов. Некоторые компании идут по пути автоматизации процессов, что также дает большой эффект и усиливает конкурентные преимущества организации.


Шаг номер четыре

После того, как работа по оптимизации бизнес-процессов подходит к концу, наступает момент, когда необходимо провести работу по окончательному закреплению и оптимизации организационной структуры. Это момент, когда необходимо сформировать/утвердить изменения в организационной структуре организации. Это момент привнесения в компанию толики «разумной бюрократии». Ежели в организации вообще не было никаких документов, регламентирующих деятельность, то необходимо в рамках работ с организационной структурой, силами руководителей подразделений либо с помощью привлеченных консультантов, сформировать положения о подразделениях, должностные инструкции, процессные регламенты, штатное расписание, разработать положение о мотивации и стимулировании, правила внутреннего распорядка и др. регламенты. В случае, если документов, регламентирующих деятельность, наблюдается явный переизбыток, и они «не работают», персонал не обращается к ним, то есть документация «мертвая», ее необходимо «оживить». Провести инвентаризацию, избавиться от лишних документов, сформировать «живые», отражающие реальную организационную жизнь, нормы и правила, документы. 


Шаг номер пять

Этот шаг является «сквозным» и красной нитью проходит через весь процесс структуризации. Этот шаг — внедрение изменений. Он связан с изменением поведения каждого работника в организации. 

По статистике, собранной организационными консультантами, 80% не успешных проектов (по внедрению корпоративных информационных систем, систем менеджмента качества и т. д.) не удались потому, что их инициаторам и вдохновителям не удалось отработать феномен сопротивления персонала изменениям. Это большое искусство, требующее очень четкой организации и опыта — внедрить изменения. Сделать так, чтобы прописанная «картинка бизнеса в будущем», заявленные цели, новые должностные инструкции и оптимизированные процессы зажили и стали обыденной реальностью, за которой стоят новые высоты и достижения…

Работа с сопротивлением — это работа с организацией и работа с каждым сотрудником. Структуризация не должна происходить только на бумаге, она должна произойти в сознании, мышлении и в поведении каждого работника. Тогда будет результат. Тогда золотая управленческая мечта — отлаженная бизнес-машина с четким регулярным менеджментом, добивающимся поставленных целей, станет явью. 

Структуризация — это вызов всей организации, и не каждая организация по уровню своего развития готова его принять. Это серьезная и совсем нелегкая работа на развитие и улучшение, повышение качества деятельности. 

Успешно реализованный проект подобного рода и подобной сложности — это всегда достижение «сильных» целей и приращение организации новым качеством, новыми навыками, знаниями, эффективным менеджментом, это значительное повышение компетентности управленцев и персонала.

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..