Корпоративная школа Stanexim

Корпоративная школа Stanexim



Авторы статьи: Андрей Гусаковский, Ольга Войтеховская

Как организовывать обучение в условиях недостатка бюджета?
Как правильно выбрать внешнего провайдера?
Что доверить внешнему тренеру, а что – топ-менеджерам компании? 
Как вовлечь руководителей в процесс обучения своих сотрудников?
Сколько времени понадобится HR-менеджеру для организации образовательного интенсива?

Эти и другие вопросы – в истории «Корпоративная школа Stanexim». 
DSC05662.JPG
DSC06204.JPG

1. Начало. Решение об обучении

Это история о непростых решениях. 

Начало 2016 года в белорусской экономике не предвещало сколь-нибудь значимых положительных тенденций.
Только закончился 2015 г., в котором экономики Беларуси и России показали снижение основных показателей (ВВП сократился на 3,9% и 2,8% соответственно). Многие компании в поисках «нового баланса» доходов и расходов, переживали трудные времена. В такой сложный период немногие руководители осознают значимость обучения и готовы вкладываться в развитие сотрудников. 
Несмотря на это, в начале 2016 года руководством «Stanexim»   было принято решение обучить команду руководителей. На данное решение повлияло несколько факторов, в основном, внутренних:
– изменение продукта;
– развитие производственного направления бизнеса;
– перестройка структуры компании;
– и, как следствие, трансформация бизнес-процессов. 
Для «Stanexim» решение провести обучение было очень смелым, поскольку компания, наряду с внутренней перестройкой, инвестировала в строительство собственной производственной площадки в Минске.

2. Задачи обучения: компетенции или мотивация? 

Бизнес-цели, которые стояли перед командой «Stanexim», содержали вызовы и риски. Одна из основных целей – трансформация компании из крупнейшего в Беларуси дилера металлообрабатывающего оборудования в компанию с собственным высокотехнологичным производством. Для этого необходимо было восполнить дефицит классических управленческих навыков (делегирование, работа с параллельными задачами, мотивирование подчиненных) и сформировать гибкие коммуникации между руководителями функциональных подразделений.

3. Формат комбинированного обучения

HR-менеджер компании «Stanexim» Ольга Войтеховская проанализировала предложения на рынке белорусского бизнес-образования и остановилась на комбинированном формате (mixed learning). Это совмещение внутреннего обучения (менеджерами компании) и внешнего (бизнес-консультантами). 
Распределение обучающей программы между тренерами проходило по следующему принципу:
– темы, требующие основательного погружения в специфику бизнеса, были отданы своим менеджерам или сотрудникам-экспертам;
– темы, в которых внутри компании сформировались устойчивые стереотипы (в принятии долгосрочных решений, в повышенной эмоциональности команды при обсуждении проблемных ситуаций) взял на себя внешний бизнес-консультант.

Сергей Стацевич.png

Глава компании Сергей Стацевич
: «Я понимал, что для большей эффективности процесса обучения нужно объединить опыт бизнес-консультантов и своих топ-менеджеров. Бизнес-консультант, являясь внешним человеком для компании, может направить внимание команды на точки повышения эффективности. Топ-менеджер дотошно разбирается в тонкостях наших процессов, знает узкие места, понимает и чувствует специфику корпоративной культуры. Наша задача – взять лучшее и применить на практике!»

4. От концепции обучения к домашним заданиям

В марте 2016 года Главе компании была представлена и в последующем утверждена концепция программы «Эффективный менеджер», которая содержала следующее:
  • цели и задачи обучения (см. п. 2);
  • перечень участников;
  • запланированные близкие результаты и долгосрочные эффекты;
  • целевой бюджет.
После утверждения концепции требовалось найти надежного партнера. 

Ольга Войтеховская.png
Ольга Войтеховская
: «В выборе партнера я полагалась на репутацию и наличие кейсов в реализации аналогичных проектов.  Выбор компании «Ключевые решения» определил также предыдущий положительный опыт сотрудничества в консалтинге и бизнес-обучении. А это значит быстрые переговоры и эффективные взаимодействия в ходе нашего проекта».

После утверждения партнера, началась работа над учебной программой. Для этого была организована Рабочая группа, куда вошли представители компании и консультанты. В Рабочей группе обсуждался образовательный контент: уточнялись отдельные вопросы учебной программы, определялись формы самостоятельной работы участников (домашние задания), формулировались кейсы из практики работы компании. Совместно с консультантом по управлению Андреем Гусаковским были подготовлены и адаптированы учебные материалы. 

Андрей Гусаковский.png
Андрей Гусаковский
: «Сегодня принципиально меняется содержание управленческой работы: к функциональным обязанностям добавляются задачи по развитию. Значит, топ-менеджер должен сочетать функциональную и проектную нагрузку. И это не все. Растет необходимость постоянных изменений и непрерывного обучения новому. Менеджеру необходимо становиться ещё и наставником, тренером, коучем для своей команды».

5. Удачный формат обучения

Для инжиниринговой компании не подходит формат обучения «за партой», сотрудники заняты в проектах, в командировках, в рабочих группах и у клиентов. Популярный сегодня e-learning  также не является идеальной формой для обучения, поскольку ориентирован на индивидуальные усилия. Важно подобрать такой формат и режим обучения, который, с одной стороны, не перегрузит участников информацией, с другой – обеспечит групповые формы работы.
Таким образом, был найден компромисс: обучение проходило 2 раза в неделю, по четвергам и пятницам, по 4 часа в день, 5 недель подряд. Получился своеобразный образовательный интенсив. Каждую неделю команда работала над цельным учебным модулем, который включал: 
  • чтение материалов;
  • групповое обсуждение сложных вопросов;
  • выполнение практического задания на кейсах самой компании;
  • обратную связь от тренера. 
В перерывах между модулями были предусмотрены небольшие домашние задания для индивидуального и командного выполнения.

6. Как оценивать результаты?

Согласно модели Дональда Киркпатрика, оценка эффективности обучения должна проводиться на нескольких уровнях: 
1. удовлетворенность потребностей слушателей;
2. изменение установок и навыков;
3. получение практических результатов в деятельности компании. 
Каждый из уровней был проанализирован по завершению программы «Эффективный менеджер», но особое внимание было уделено бизнес-задачам.

Удовлетворенность слушателей оценивалась посредством анкет обратной связи после каждого учебного модуля. На основе этого в содержание обучения оперативно вносились изменения. 

Ольга Войтеховская:
«Для нас было важно помочь нашим руководителям стать эффективнее и увереннее, вооружить знаниями, которые помогли бы восполнить пробелы и справиться с новым уровнем стоящих перед компанией задач, объединить и вовлечь. В групповой работе в процессе обучения были решены реальные бизнес-задачи, созданы «живые» документы». 

В качестве достижений и реальных изменений в деятельности компании можно привести следующие фактические результаты:

А) Смоделирован и описан основной бизнес-процесс «Реализация проекта», в нем определены критически важные, а также проблемные зоны, создана рабочая группа и проделана системная работа по оптимизации и автоматизации данного процесса; 
В результате появились документы и процедуры: документ «дорожная карта», в котором отражены действия по устранению проблемных зон, обозначены ответственные и сроки; «Акт ПНР 1», обеспечивающий дополнительный контроль на этапе изготовления; «Регламент по инициации проекта», PMR – отчеты по завершению каждого проекта.
Б) Проведен стратегический анализ целевых клиентских групп и осуществлено планирование нового направления бизнеса «Продажа компонентов». Результат: сделан PEST-анализ и сформулированы КФУ, описаны Компетенции.
В) Проведен анализ сотрудников оперативных отделов с точки зрения доминирующих типов трудовой мотивации по В. Я. Герчикову (тест Motype), на основании которого изменен состав проектных команд.
Г) Внедрены регулярные управленческие процедуры – деловые встречи и еженедельные совещания руководителей бизнес-направлений.
Результат: 
  • Календарь Главы компании для текущего недельного планирования;
  • Техсоветы.
Если говорить о результате обучения в целом для бизнеса, то удалось улучшить показатели по:
  • выполнению сроков и бюджета проекта;
  • удовлетворенности персонала (повысили индекс лояльности);
  • качеству реализации проекта (сократили среднее количество замечаний по проекту).
7. Рекомендации коллегам 

1. Обучайтесь на своих проектах. Чем больше реальных примеров в качестве кейсов Вы будете включать в процесс обучения, тем выше будет результат, и лучшее взаимодействие в команде Вы получите.

2. Вовлекайте своих экспертов в обучающие проекты в качестве тренеров, наравне с внешними консультантами. Это может дать самый неожиданный положительный эффект как для участников обучения, так и для самих экспертов.

3. Настраивайте программу так, чтобы максимум учебных, методических, образовательных задач решить с помощью привлекаемых внешних партнеров. 

4. Помните о времени! Правильно рассчитывайте время на разработку, согласование, координацию программы. От момента рождения концепции программы «Эффективный менеджер» и до составления отчета по данному проекту потребовалась 3,5 месяца, из которых примерно 50% времени уходит на подготовку программы, 40% – на организацию и поддержку в ходе программы и 10% – на подведение итогов и сведение результатов.

5. Чтобы уровень сопротивления участников, был ниже, а вовлеченность – выше, нужно создать для них максимально ровный ритм, а для этого нужно тщательнее продумать формат обучения. Учитывая, что программа «Эффективный менеджер» длилась более месяца и затрагивала часть рабочего времени, приходилось иногда смещать модули, в силу появления важных мероприятий или командировок. Перед обучением дайте установку участникам о важности данного обучения. Так они будут серьезнее относиться к процессу и рациональнее планировать свой рабочий день. Для решения срочных вопросов можно использовать кофе-паузу. Сотрудникам, которые «выпали» по каким-либо причинам, обязательно передавайте весь рабочий материал: рабочие тетради, файлы, тесты для прохождения, домашние задания.

6. Своевременно давайте сотрудникам обратную связь по результатам проведенных тестов или выполнению заданий.

7. Несколько слов о деньгах. Экономическая выгода – немаловажное и существенное преимущество комбинированного обучения. Стоимость программы, с учетом мотивационных выплат внутренним тренерам, составила бы на 40% больше, если компания привлекает исключительно внешних тренеров. Сами мотивационные выплаты внутренним тренерам – одноразовые, и привязываются к их окладам, их размер редко превышает 20%.

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..