Лучшие практики и советы в условиях беспрецедентного кризиса. Дайджест для бизнеса

Лучшие практики и советы в условиях беспрецедентного кризиса. Дайджест для бизнеса

ВВЕДЕНИЕ

На протяжении почти двухвекового периода становления и развития мирового индустриального общества в экономике многих стран происходили кризисы, во время которых наблюдался нарастающий спад производства, скопление нереализованных товаров на рынке, падение цен, крушение системы взаимных расчетов, крах банковских систем, разорение промышленных и торговых фирм, резкий скачок безработицы.

В период неопределенности экономической ситуации нет такой сферы, которой бы не коснулся кризис. Это трудное испытание для бизнеса, но тем не менее каждая компания накопила «багаж» антикризисных рефлексов: проанализировать изменившуюся структуру доходов, пересмотреть отношения с ключевыми клиентами и поставщиками по ценам, платежам, кредиторке и дебиторке, срокам исполнения обязательств, пересчитать структуру расходов и сократить ту часть, которая не помогает выживать в кризисе, принять кадровые решения, перейти к «ручному» оперативному управлению, скорректировать стратегию и принять решения о проектах развития и пр.

В 2020 г. мы столкнулись с пандемией. Последовавший кризис повлиял на экономику всего мира: обвал цен на нефть, падение спроса на экспорт и продолжительная остановка деловой активности ради борьбы с болезнью. Мы сами себе сказали, что мир никогда больше не будет прежним, и нам нужно научиться жить в постковидную эру.

Однако с 24 февраля 2022 года развернулись события, которые несут нам еще более драматичные шоки. Экономические последствия традегии на территории Украины, беспрецедентные по своему масштабу санкции, человеческие потери, стратегические угрозы для компаний, ведущих бизнес в Украине, России, Беларуси, странах Европы и других прилегающих территорий и целевых рынков трудно переоценить. Такого с нами еще не случалось!

Для реагирования на более привычные кризисы разработаны различные модели, такие как VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity — нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность, характеризует изменчивую и сложную среду современного мира, где не существует гарантированной стабильности) с соответствующими рекомендациями, модель BANI (brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible - хрупкий, тревожный, нелинейный, непостижимый), дающая советы, как жить в хаотичном мире, неподвластном контролю. В конечном счете, не важно, какую взять модель для дальнейшего выживания и развития вашего бизнеса. Важно включить мышление, и не пользоваться моделями «мозга ящера»: бей, беги, замри.

Мы подготовили для вас дайджест, который не претендует на полноту и универсальность, но мы надеемся, что он может помочь включить мышление в вашей компании и настроить работу, нацеленную на сохранение вашего дела и его развитие.

СОДЕРЖАНИЕ:

  1. 5 ПРИНЦИПОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ, КОТОРЫХ ДОЛЖЕН ПРИДЕРЖИВАТЬСЯ РУКОВОДИТЕЛЬ
    Статья; Andrea Alexander, Aaron De Smet, and Leigh Weiss; McKinsey; 2020

    Правильные и быстрые решения сложно принимать даже при благоприятных условиях, а во время неопределённости ожидание в принятии решения само по себе является решением. Чтобы принимать смелые решения, McKinsey разработал 5 основных принципов, которыми должен придерживаться руководитель.

  2. “ИГРА НА ОПЕРЕЖЕНИЕ”
    Статья, Martin HirtSven SmitChris Bradley, Robert Uhlaner, Mihir MysoreYuval Atsmon, and Nicholas Northcote, McKinsey, 2020

    Очень важно в настоящее время не падать духом и оставаться “на коне”, McKinsey в своей статье рассказал как начать опережающее планирование и работать сразу на нескольких временных горизонтах.

  3. СОКРАЩЕНИЕ ЗАТРАТ КОМПАНИИ В КРИЗИС
    Статья, Gartner, 2020
    Статья, И.Н. Демидова, В.В. Пепчук, Журнал «Экономика и жизнь», 2018

    В современных экономических условиях, характеризующихся кризисными явлениями в различных отраслях, санкционными ограничениями и курсовыми колебаниями, многие организации озадачены вопросом сохранения эффективности своей операционной деятельности. Gartner - исследовательская и консалтинговая компания, специализирующаяся на рынках информационных технологий, предложила 10 советов о том, как можно сократить затраты и остаться “на плаву”. В статье журнала “Экономика и жизнь” содержатся практические инструменты по сокращению затрат.

  4. 5 АНТИКРИЗИСНЫХ МЕР ДЛЯ БИЗНЕСА
    Статья, Евгений Бутман, Harvard Business Review Russia, 2022

    Российский бизнес пережил уже множество кризисов. Компании, которые научились жить в таких условиях, прошли хорошую тренировку. И сейчас наступает новый, пиковый период. Евгений Бутман выделил пять основных направлений, которые стоит пересмотреть в кризис.

  5. КАК СОХРАНИТЬ БИЗНЕС, КОГДА БУДУЩЕЕ ТУМАННО
    Статья, Петр Меберт, Forbes, 2020

    Международный эксперт по организационной и личностной трансформации Петр Меберт рассказал про пять советов, которые, на его взгляд, помогут справится с неопределенностью.

  6. ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ СТОЛКНУЛИСЬ С САНКЦИЯМИ
    Аналитический материал, Revera consulting group, 2021

    Постарались собрать для вас краткую общую информацию, рекомендации о том, как взаимодействовать с клиентами / контрагентами в условиях санкций, какие сделать первые шаги и можно ли обойти ограничения.

  7. КОММУНИКАЦИЯ С СОТРУДНИКАМИ / КЛИЕНТАМИ / ПОСТАВЩИКАМИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА 2022
    Материалы из Интернет-ресурсов

    Небольшой гайд о взаимодействии внутри и снаружи, преодолении внутренних беспокойств и поиске правды среди потока новостей.

  8. ПОЛУЧИТСЯ ЛИ ОСТАВАТЬСЯ “ВНЕ ПОЛИТИКИ” ИЛИ НАДО ЗАНЯТЬ ОПРЕДЕЛЕННУЮ ПОЗИЦИЮ?
    Материалы из Интернет-ресурсов

    Размышления о том, как поступить компании в текущей позиции, на примере событий в РБ 2020 года и выступлениях США.

  9. ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ
    Зося Герчикова, 2022; Андрей Мовчан, 2022; Дмитрий Потапенко, 2022; Статья, Радислав Гандапас, 2020

    Что думают о текущих реалиях различные деятели и какие у них прогнозы. Собрали различные мнения и выделили самое главное.

  10. ДЕЙСТВИЯ МИРОВЫХ КОМПАНИЙ В КРИЗИСНЫЕ ВРЕМЕНА
    Материалы из Интернет-ресурсов

    Примеры от компаний General Motors, Starbucks, Samsung, «А. Коркунов» о том, насколько важно собраться в трудные времени и принимать важные решений, которые могут быть даже безумными, но как окажется, очень действенными.

5 ПРИНЦИПОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ, КОТОРЫХ ДОЛЖЕН ПРИДЕРЖИВАТЬСЯ РУКОВОДИТЕЛЬ

Статья, McKinsey, 2020

Практические советы для руководителя

Когда у компании кризис неопределенности, который возник с ошеломляющей скоростью и в огромных масштабах, организации сталкиваются с потенциально парализующим объемом решений с большими ставками.

Типичный подход многих компаний, больших и малых, будет слишком медленным, чтобы успеть в такой турбулентности. Откладывание решений в ожидании дополнительной информации может иметь смысл в обычном режиме работы. Но когда обстановка неопределенная, характеризуется срочностью и несовершенством информации, ожидание решения само по себе является решением.

1.jpg

Чтобы быстро принимать смелые решения в эти неопределенные времена, руководители могут следовать следующим пяти принципам.

1) Переведите дух

Сделайте паузу и переведите дух - в буквальном смысле. Дать себе время, чтобы отступить, оценить ситуацию, предвидеть и расставить приоритеты, может показаться нелогичным, но сейчас это необходимо.

В кризисной атмосфере очень заманчиво перескакивать с одной срочной задачи на другую, брать на себя ответственность за то, что находится прямо перед вами - просто выполнять. Однако это может стать трагической ошибкой.

Есть несколько практических способов, с помощью которых люди, принимающие решения, могут сделать передышку:

  • После того, как вы сказали своей команде, что вам нужно немного подумать, попробуйте взглянуть на ситуацию шире.
  • Попробуйте представить себя над происходящим, наблюдая за обстановкой с высоты. Это то, что эксперт по лидерству Рональд Хейфец называет "балконной" перспективой. Несмотря на "туман войны", который может заслонить многое из текущего положения дел, постарайтесь взглянуть на ситуацию шире.
  • Задайте себе и своей команде следующие вопросы: Что сейчас наиболее важно? Что мы можем упустить? Как могут развиваться события дальше, и на что мы можем повлиять сейчас, что может окупиться позже?

2) Вовлекайте больше людей

В условиях неопределенности, вызванной кризисом, лидеры часто испытывают желание ограничить полномочия тех, кто находится на самом верху, а важные решения принимает небольшая команда, собравшаяся за закрытыми дверями. Необходимо отказаться от иерархической модели, которая может быть более удобной в обычное время, и вместо этого привлечь к работе большее количество заинтересованных сторон, поощряя различные мнения и дебаты. Такой подход может привести к принятию более разумных решений без ущерба для скорости.

Практический совет:

В частности, руководители могут использовать так называемую модель "аквариума" (ситуация в которой человек практически не может уединиться и его видно со всех сторон), в которой лица, принимающие решения, и ключевые эксперты садятся вокруг стола - или виртуального стола - для принятия решения. За столом сидят один или два человека, принимающих решение, несколько экспертов и одно или два "пустых места" для других заинтересованных сторон, которые могут сменяться по мере того, как им есть чем поделиться. Большинство заинтересованных сторон наблюдает за ходом встречи, что позволяет достичь понимания без необходимости делать дополнительные шаги в общении.

Есть несколько шагов, которые лидеры могут предпринять, чтобы привлечь больше людей:

  • Проясните, какие решения необходимо принять.
  • Определите небольшое число лиц, принимающих решения.
  • Определите, кто должен иметь право голоса, включая заинтересованные стороны и экспертов, а также тех, кто будет выполнять решения.
  • Создайте форум для быстрого обсуждения. Уточните, что каждый имеет право на мнение, но не на голос.

Как только решения приняты, вы можете быстро переключиться и поговорить с теми, кто будет выполнять эти решения, чтобы уточнить действия, которые необходимо предпринять, сроки и ответственность, а также ответить на любые вопросы о том, что будет дальше.

3) Принимайте важные решения

Некоторые незначительные решения, которые лидеры принимают в краткосрочной перспективе, могут стать очень значимыми в долгосрочной перспективе по мере развития кризиса. Их бывает трудно заметить, но лидеры должны их искать.

В обычном ходе бизнеса многие решения, связанные с крупными ставками, очевидны. Такие решения сопряжены с большими затратами или серьезными последствиями, например, приобретение компании, маркетинг продукта в новой географии или закрытие завода. Но некоторые решения, которые поначалу кажутся незначительными или рутинными, могут иметь большие долгосрочные стратегические последствия.

Практический совет. Есть несколько шагов, которые лидеры могут предпринять, чтобы сделать критически важный выбор:

  • Предвидеть несколько возможных сценариев того, как могут развиваться события с течением времени. Предвидение ряда возможных путей и общих сценариев может быть чрезвычайно полезным для обдумывания того, что может произойти.
  • Составьте список из 5-10 вариантов или действий, которые, будучи сделанными сегодня, могут, в зависимости от того, что произойдет, иметь значение в будущем.
  • Привлеките других людей, чтобы они помогли определить, какие небольшие решения или действия вам следует предпринять сейчас, на случай, если они станут решающими в будущем. На какие из них вам следует потратить время сегодня? Какие следует отследить и пересмотреть позже? Эти решения могут варьироваться от действий по экономии денежных средств и обеспечению ликвидности до действий по повышению устойчивости вашей цепи поставок путем быстрого поиска альтернативных поставщиков.

4) Создайте координационный центр

В стрессовые времена руководителям приходится принимать больше решений с большими ставками, чем раньше, а также беспокоиться о своих сотрудниках. При принятии решения с высокой ставкой важно уметь концентрировать внимание на рассматриваемом вопросе. Это означает сведение к минимуму отвлекающих факторов. Создание координационного центра может помочь руководителям сосредоточиться на стратегических решениях, а не на тактических.

Стратегическое решение характеризуется высокой степенью неопределенности, большой вероятностью того, что ситуация изменится, сложностью оценки затрат и выгод, а также результатом нескольких одновременных исходов. Тактическое решение имеет четкую цель, низкую степень неопределенности, относительно четкие затраты и выгоды. Тактические решения важны, а иногда имеют решающее значение. Однако зачастую их лучше оставить тем, кто находится на периферии организации и может действовать эффективно, не поднимая вопросы на более высокий уровень.

Практический совет:

Один из способов обеспечить принятие тактических решений нужными людьми - создать координирующий центр. Это интеграционная команда, которая следит за тем, чтобы принятие решений происходило продуманно и быстро, объединяющая сеть межфункциональных команд с четкими полномочиями. Каждая команда фокусируется на одной области или сфере деятельности. Часто команды занимаются защитой рабочей силы, цепочкой поставок, привлечением клиентов и финансовым стресс-тестированием. Существует центральная команда, которая координирует действия всех и обеспечивает сотрудничество и прозрачность. В условиях кризиса руководители должны быстро создать координационный центр, понимая, что он не будет идеальным.

5) Предоставьте лидерам право оценивать и проявлять характер

Лидеры с правильным темпераментом и характером необходимы во времена неопределенности. Они остаются любознательными и гибкими, но при этом могут принимать жесткие решения, даже если это делает их непопулярными. При принятии решений в рамках делегированных им полномочий они передают на рассмотрение и утверждение только самые сложные проблемы. В военное время вам нужен Уинстон Черчилль.

Практический совет:

Выбирая лидеров, определите людей, которые сделали как можно больше из следующих 3 вещей, чтобы увеличить вероятность того, что они будут успешны в нынешние времена неопределенности:

  • пережили кризис (личный или профессиональный) и продемонстрировали свое мужество и личную стойкость;
  • приняли трудное, непопулярное решение, потому что оно было правильным, несмотря на то, что за это им досталось, и они могли бы сжечь мосты или потратить социальный капитал;
  • охотно сообщали плохие новости по цепочке командования руководителям, которые не хотели их слышать.

Возможно, в вашей организации не найдется достаточно лидеров, отвечающих всем трем критериям, но остерегайтесь, если вы наделяете полномочиями лидеров, не отвечающих ни одному из них.

“ИГРА НА ОПЕРЕЖЕНИЕ”

Статья, McKinsey, 2020

 

2.jpg

Опережающее планирование и несколько временных горизонтов

1. Запустить Команду опережающего планирования, чтобы опередить следующий этап кризиса. Команда по опережающему планированию поможет поднять вашу точку зрения выше ежедневных ответных мер, которыми управляет ваша кризисная команда. Цель команды опережающего планирования - обеспечить модульное, масштабируемое мышление, которое необходимо любому руководителю для того, чтобы ориентироваться в этой беспрецедентной и быстро меняющейся ситуации. Команда опережающего планирования разработает стратегический кризисный экшен-план для управления и ускорения принятия решений.

Команда опережающего планирования, должна быть нацелена на сбор прогнозных данных, разработку сценариев и определение вариантов и действий, необходимых для тактических и стратегических действий. В отличие от типичной команды по стратегическому планированию, команда опережающего планирования должна планировать одновременно на все временные горизонты (два, четыре и семь дней; две и четыре недели; один и два квартала; один и два года; и на период нормального будущего).

Важно отметить, что структура команды опережающего планирования, является модульной, причем отдельные ячейки сосредоточены на конкретных вопросах в разных временных рамках. По мере появления новых проблем или расширения временных рамок может возникнуть необходимость в добавлении новых ячеек. Это позволит команде масштабироваться в соответствии с масштабами кризиса

2. Работа на нескольких временных горизонтах с использованием 5 фрэймов.

Команда по разработке плана должна проработать следующие пять фрэймов:

  1. Получить реалистичный представление о вашей стартовой позиции.
  2. Разрабатывать сценарии для нескольких вариантов вашего будущего.
  3. Определить позиционирование и широкое направление движения.
  4. Определить действия и стратегические шаги, которые являются устойчивыми в различных сценариях.
  5. Установить триггерные точки, которые заставят вашу организацию действовать в нужное время.

И разложить каждый из пяти фреймов по горизонтам реагирования:

 

3.png

3. Скорость имеет существенное значение. Ваша команда опережающего планирования должна двигаться быстро, давать вам ответ “день в день” и выполнять итерации с высокой скоростью. Если появятся новые проблемы или возможности, добавляйте модули для вашей команды по планированию, не замедляйтесь. Следующие несколько недель и месяцев определят будущее вашей компании и, возможно, вашей отрасли.

В кризисные времена стремление к самой короткой траектории имеет большее значение, чем великий план, потому что планы быстро устаревают.

Быть впереди в гонке на время означает делать следующие шаги:

  • Преобразуйте свои действия и портфель конкретных шагов в стратегический план действий в условиях кризиса, в идеале собранный и подготовленный к реализации через игровую проработку.
  • Проверяйте все инициативы в плане ближайшими целями и триггерными точкам принятия решений. Это позволит вам направлять действия в реальном времени
  • Создайте набор показателей, объединенных в маяк, который служит системой раннего предупреждения, чтобы сигнализировать о том, какой сценарий проявляется. Ваша задача не в том, чтобы узнать непознаваемое, а в том, чтобы знать первым и действовать быстрее. Для этого требуется часовой, который первым увидит сигналы в сочетании с гибким планом, готовым действовать на триггерных точках.

Кроме того, реальность многих компаний, с которыми мы общаемся, заключается в том, что их текущие бюджеты мертвы, и у них нет надежного способа установить новые бюджеты. Это приведет к более гибкому подходу к распределению ресурсов в режиме реального времени, возможно, один из методов работы - ежеквартальные спринты. Финансирование будет осуществляться поэтапно и постепенно, а также должны быть триггерные точки для сокращения инвестиций или дальнейших сокращений. Возможно, вам придется быстро ликвидировать давно существующий разрыв между стратегическими и финансовыми функциями.

СОКРАЩЕНИЕ ЗАТРАТ КОМПАНИИ В КРИЗИС

Статья, Gartner, 2020

Советы компаниям, которые столкнулись с необходимостью быстро сократить бюджет:

1. Пересмотрите краткосрочные расходы. Исключите, сократите или приостановите статьи расходов, которые рассчитаны на несколько недель, месяцев, но не лет. В качестве примера Gartner приводит услуги, которые компания оплачивает ежемесячно или ежеквартально по принципу «оплата по мере использования», а не ежегодно.

2. Сократите, но не замораживайте. Сфокусируйтесь на тех расходах, которые можно частично или полностью сократить навсегда, а не заморозить на время.

3. Деньги ― прежде всего. В первую очередь сокращайте расходы, от которых напрямую зависят ваши финансовые результаты, а не неденежные статьи расходов, вроде износа и амортизации.

4. Планируйте сократить расходы за один раз. Многие компании не режут косты достаточно глубоко с первого раза и им приходится снова и снова проходить этот процесс. Чаще всего так бывает с сокращением персонала и очень пагубно сказывается на компании.

4.jpg

5. Проведите ревизию своих счетов. У вас должно быть абсолютно четкое представление о том, какие расходы у вас есть на данный момент, какие начисления вы получаете, где вы работаете по предоплате и т.д. Ревизия позволит определить оптимальные статьи, сокращение которых быстро окажет влияние на общую ситуацию.

6. Проведите ревизию заключенных контрактов. Посмотрите, какие контракты можно расторгнуть, а какие — перезаключить на более выгодных условиях.

7. Примените целостный подход. Сократить операционные расходы обычно бывает проще, но можно также сократить капитальные расходы.

8. Помните, что невозвратные расходы не имеют значения. Анализируйте ваши будущие расходы без оглядки на прошлые.

9. Учитывайте как дискреционные, так и недискреционные расходы. Дискреционные расходы, например, на запуск новых проектов, услуг или другие новые возможности, считаются более легким способом сократить издержки. Однако в Gartner отмечают, что недискреционные расходы тоже можно сократить за счет снижения уровня использования или обслуживания инфраструктуры.

10. Учитывайте как переменные, так и фиксированные расходы. От фиксированных расходов ― например, на аренду, ФОТ, — по возможности лучше избавиться полностью. Переменные расходы — например, на связь, подрядчиков, расходные материалы, — можно как сокращать, так и полностью урезать.

Статья, И.Н. Демидова, В.В. Пепчук, Журнал «Экономика и жизнь», 2018

Как эффективно снизить затраты в организации

Решение задачи снижения затрат в организации начинается с общего анализа экономической ситуации.

Определяем структуру затрат и декомпозируем ее

Менеджеры, выявляя наиболее значимые затраты организации, получают представление о них, в приоритетном порядке отбираемых для детального анализа и дальнейшей минимизации. Полученные затраты делятся на отдельные составляющие, в результате чего у менеджеров появляется возможность влияния для наиболее эффективного воздействия на них.

Формируем постатейный план снижения

К возможным методам снижения затрат относятся:

  1. абсолютное снижение значения постоянных и/или переменных затрат внутренними силами организации без значительного изменения бизнес-процессов самой организации (например, административное решение о снижении зарплаты персонала на 20%);
  2. частичное или полное изменение вида затрат: перевод затрат из постоянных в переменные (например, увеличение пропорции премиальной части в общей структуре доходов персонала (меньше постоянных затрат, больше переменных));
  3. замещение затрат на меньшие, через смену подрядчиков / пересмотр договоров;
  4. изменение внутренних бизнес-процессов организации, ведущее к снижению затрат (например, внедрение единого удаленного колл-центра, увеличивающего производительность клиентской службы и снижающего затраты на персонал и помещения);
  5. договоренности с внешними контрагентами организации (поставщиками, финансирующими организациями, органами власти и пр.).

Для успешной реализации плана необходимо решить вопросы команды (исполнителей), ресурсов (материальных/трудовых), времени (сроках исполнения). В зависимости от того, как эти вопросы будут решаться менеджерами организации, существует три основных способа реализации плана:

  1. Административная реализация: (команда: руководители вовлеченных подразделений; ресурсы: только трудовые; сроки: максимально сжатые);
  2. Проектная реализация: (команда: ключевые сотрудники ЦФО; ресурсы: трудовые, возможно материальные; сроки: не более одного года);
  3. Реализация путем создания постоянного органа в составе организационной структуры: (команда: ключевые сотрудники ЦФО/выделенное подразделение (орган); ресурсы: трудовые и материальные; сроки: более одного года).

5 АНТИКРИЗИСНЫХ МЕР ДЛЯ БИЗНЕСА

Статья, Евгений Бутман, Harvard Business Review Russia, 2022

К сегодняшним реалиям подходит метафора серого носорога, которую когда-то предложила американский аналитик Мишель Вукер. Серый носорог - это надвигающаяся огромная смутная угроза, которая видна издалека. Очевидное и высоковероятное событие, которое многие почему-то игнорируют. Российский бизнес пережил уже множество кризисов. Компании, которые научились жить в таких условиях, прошли хорошую тренировку. И сейчас наступает новый, пиковый кризисный период.

 

5.jpg

Выделяют пять основных направлений, которые стоит пересмотреть в кризис:

  • отношения с сотрудниками;
  • отношения с контрагентами и партнерами;
  • система принятия решений;
  • личная стратегия;
  • бизнес-стратегия компании.

Отношения с сотрудниками

Первое и самое главное - люди. Понятно, что многие напуганы, питаются слухами, мало кто умеет фильтровать информацию и определять ее достоверность. Руководителям важно успокоиться самим и успокоить своих людей. Чувство ответственности за других сильно мотивирует. Понятно, что впереди непростые времена, и самая правильная позиция - быть честным и открытым с сотрудниками. Отношения с контрагентами

Главная жертва любого кризиса - доверие и отношения. Они разрушаются мгновенно. В этом случае вести бизнес очень тяжело, если вообще возможно. Все нервничают и боятся, поэтому с партнерами и контрагентами надо вести такой же открытый диалог, как и с сотрудниками. Открытость укрепляет доверие, а доверие - это валюта, особенно в наше непростое время.

Система принятий решений

Принятие решений одно из самых уязвимых и плохо организованных практик во многих компаниях. Она часто архаична, несовершенна, персонализирована. Некоторые руководители принимают решения, опираясь исключительно на собственный опыт и мнение сотрудников. Но очень важно привлечь опытных советников, которые могли бы оценить действия менеджмента со стороны, подключить к разработке возможных сценариев дополнительный ум, а лучше два или три. Советники помогут увидеть перспективы более четко. Холодная информация и цифры - вот что нужно в условиях повышенной тревожности. Важно также подумать над коллективными действиями. Компаниям, даже конкурентам, имеет смысл наладить общение согласовывать решения, потому что ситуация настолько тревожная и сложная, что в одиночку выжить будет очень трудно. Это как временное перемирие - надо помогать друг другу, делиться возможностями идеями, инструментами.

Личная стратегия

Соблюдать информационную гигиену. Важно оградить себя от нервирующей информации, которая мешает принятию разумных ответственных решений. Важно пережить сложный момент, особенно тем, кто отвечает за других людей. Это не значит, что надо быть глухим и бесчувственным, но необходимо блюсти определенную душевную гигиену и сохранять хладнокровие.

Смириться с потерями. Важно как можно скорее пройти стадии отрицания, гнева, торга, депрессии и спокойно перейти к стадии про жизнь длинная, надо понимать, что, если вы создали свое дело и стали успешным человеком, значит, сможете добить еще раз поддаться унынию: иначе вы сдадитесь.

Организовать свою жизнь. Все то, что появилось в нашей жизни за последние 30 лет, напоминает слоеный пирог - масса комфортных и приятных вещей, услуги, сервисы, поездки. Сейчас все это слой за слоем срезается острым ножом и исчезает. Нужно быть к этому готовым и определиться, где тот минимум, который позволяет нам существовать нормально. Нужна осознанная стратегия, обдумать свои расходы, спокойно отнестись к временному уходу многих сервисов. Важно понимать, что зима близко, и она будет долгой.

Бизнес-стратегия

Прогнозирование. Попробуйте смоделировать будущее - заложите разные сценарии в финансовую модель и посчитайте, есть ли у бизнеса шансы выжить или нет. Можно прикинуть, как упадут потребительский спрос и выручка. Если выручка при самом позитивном раскладе падает в два с половиной раза, то баланс не сойдется, и это приговор для компании. Если так, то, может быть, имеет смысл сразу закрыть бизнес, потому что лучше ужасный конец, чем ужас без конца. Важно трезво и реалистично оценить все перспективы.

Забота о денежном потоке. Если шансы выжить у бизнеса есть, то компания должна предпринять все действия по поддержанию кэш-фло. Важно не допустить серьезного кассового разрыва. У любой компании есть кредиторы, дебиторская задолженность, текущие платежи и обязательства. Важно правильно выстроить финансовые отношения с контрагентами. Во время кризиса платежи кредиторам обычно задерживают, а возврат дебиторской задолженности ускоряют, и к этому надо относиться с пониманием. Однако стратегия мы никому не верим, поэтому требуем 100% с предоплату может привести к ухудшению отношений с покупателями. Важно также проранжировать должников и выстроить баланс в сборе задолженности.

Пересмотр бизнес-модели. Бизнес-модель - это то, как вы собираетесь зарабатывать, какой товар продавать, по какой цене, кому, кто поставщики, какая маржинальность и т. д. Если вы работали в эконом-сегменте, то с повышением цен ваши прежние потребители уже не смогут у вас покупать. Соответственно, бизнес-модель нужно пересматривать. Все ранее утвержденные бюджеты уже ничего не стоят, фактически нужно рассчитывать все заново. Бизнес вынужден перейти в режим микроменеджмента, потому что придется контролировать каждый платеж и приход денег, сводить баланс постоянно. Топ-менеджменту имеет смысл разработать краткосрочный антикризисный план - что мы делаем сегодня, завтра, до конца этой недели, в следующем месяце.

Режим максимальной экономии. В условиях кризиса чаще всего срезают маркетинговые затраты на командировки, аренду и все, без чего можно обойтись. Но основная расходная статья - это зарплата и штат. С кем-то из сотрудников придется расстаться, кого-то отправить в неоплачиваемый отпуск или сократить зарплату, перевести на частичную занятость. Это неизбежный болезненный этап, нужно быть к нему готовым. В обычной жизни в компаниях полно бездельников и прокрастинаторов, но сейчас все должны работать с полной отдачей. Кроме того, рынок разумным образом перераспределит квалифицированных людей, и это здоровый процесс. Наконец, на руинах архаичных бизнесов вырастут новые.

КАК СОХРАНИТЬ БИЗНЕС, КОГДА БУДУЩЕЕ ТУМАННО

Статья, Петр Меберт, 2020

 

6.jpg

5 советов от эксперта проекта Forbes for business

1. Планировать сценариями

Организовать стратегическое планирование в рамках сценарного анализа, рассматривать несколько вариантов развития событий, включая самые невероятные варианты. Определять «триггеры» — признаки перехода из одного сценария в другой. Сохранять определенную консервативность в планировании, оставлять резервы на «черный день».

Только так руководитель сможет управлять рисками в различных сценариях, обеспечить стабильность и развитие компании.

2. Ставить клиента в центр стратегий

Необходимо продемонстрировать клиентам, что компания понимает их ожидание и требования в новых условиях, поощрять тех, которые в предыдущие кризисные ситуации не отказались от услуг компании, привлекать новых, меняя портфель товаров и услуг.

Например, рестораны предлагают скидки на повторные заказы на вынос или с доставкой. Рекламные агентства – скидку при покупке пакета услуг.

В дальнейшем тренд на сближение с клиентом будет усиливаться. Чем лучше компания понимает ожидания клиентов, тем они счастливее и лояльнее, следовательно, тем стабильнее бизнес, и тем проще найти новые ниши для роста.

3. Переосмыслить Бизнес-модель

Любой экономический кризис заставляет владельцев компаний по-новому взглянуть на привычные бизнес-модели. Предприятия открывают новые направления, диверсифицировав клиентские потоки. Примером может служить кризис, вызванный COVID-19, когда традиционный ритейл был вынужден переходить в онлайн, обычные рестораны подключили доставку, медицинские клиники увеличили количество виртуальных консультаций, косметические фабрики перешли на антисептики, а швейные — на производство масок. Поэтому руководители не должны ждать, когда обстоятельства извне заставят менять бизнес-модель, необходимо переизобретать свой бизнес, делать это проактивно и регулярно.

4. Прокачивать инновации

Внедрение новых технологий в кризис является не добровольным выбором, а необходимостью. Инновации инновациям рознь! Для одних — это переход в онлайн, для других — роботизация клиентского сервиса, для третьих — применение когнитивных технологий для изучения клиентской базы.

Руководители осознают, что цифровые технологии помогают более эффективному оказанию услуг и производству товаров, более качественной работе с клиентами и поставщиками.

Руководителям необходимо задумываться о роботизации производства, о внедрении в компании CRM-систем, о разработке мобильных приложений и решений для удаленного доступа. В ближайшем будущем можно будет перейти от автоматизации рутинных процессов к цифровой трансформации бизнес-модели.

5. Обновлять HR-практики

С приходом кризисной ситуации, многие компании переходят на удаленную работу, что позволяет им прочувствовать сильные и слабые стороны своей корпоративной культуры. С наименьшими потерями кризис проходят компании с корпоративной культурой, основанной на сотрудничестве. В такой культуре процветают самоорганизованные, мотивированные, талантливые работники. В нашей стране таких передовых компаний немного, большинство — компании с «советским» иерархическим укладом, в которых работают «сотрудники-троечники», зато недорогие.

При переходе на удаленную работу, необходимо создавать новую культуру, прописывать новые регламенты, позволяющие соблюдать личное пространство людей — сотрудник, работающий дома, не должен чувствовать себя прикованным компьютеру 24 часа.

Также важно умение компаний перераспределять и переобучать сотрудников, используя новые системы аналитики и управления, в том числе системы тестирования и дистанционного обучения.

В кризис усиливается роль акционера-лидера и сплоченной управленческой команды. В трудные времена именно акционер должен объединить вокруг себя команду, клиентов, поставщиков и возглавить процесс стабилизации компании. Поэтому руководитель обязан сохранять выдержку и эмпатию, целеустремленность и открытость к изменениям. Компания должна не выживать, а развиваться. Именно для этого существуют кризисы.

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ СТОЛКНУЛИСЬ С САНКЦИЯМИ

Аналитический материал, Revera, 2021

Важно отметить, что санкции в первую очередь должны соблюдать резиденты страны, которая их ввела. Страна, вводя санкции, запрещает и ограничивает с одной стороны своим компаниям и гражданам, а с другой - нерезидентам на своей территории определенные операции с подсанкционными лицами под угрозой применения административной или уголовной ответственности.

Взаимодействие с клиентами/контрагентами

Если деятельность компании зависит от санкций и геополитической обстановки, стоит держать клиентов в курсе новостей. Если возможно, то лучше заранее предупредить о вероятном повышении цен и сроках, когда будет производиться переоценка. Если возможны задержки с поставками – тоже честно предупредить без формирования ложного ажиотажа и показать варианты развития событий. В кризисные периоды еще важнее оперативно и качественно отвечать на вопросы в соц. сетях. Если есть необходимость, или много запросов и комментариев от целевой аудитории, увеличьте время работы/количество модераторов и поддержки. Если компания станет островком стабильности в тревожной ленте новостей, ваши подписчики будут вам благодарны.

Шаги, которые надо сделать, если вы под санкциями.

1. Определить, насколько компания зависит от юрисдикции, которая ввела ограничения в отношении ее

«Если речь идет о компании, которая занималась, например, ввозом профессионального медицинского оборудования из США, то у нее действительно есть проблемы: необходимо либо диверсифицироваться, либо закрываться. Ни один поставщик не будет с ней работать. А если речь идет о локальном предприятии, которое работает на местном сырье и для местного рынка, то никаких последствий от ограничений оно не ощутит. Максимум будет сложно проводить расчеты в иностранной валюте. Проблемы могут возникнуть только в том случае, если предприятие захочет выйти на внешние рынки либо привлечь иностранные инвестиции».

Если под санкции попало предприятие, которое выступало посредником (промежуточным звеном), то выходом будет исключить его из производственной цепочки и перенаправить логистические потоки.

2. Здраво оценить возможности выхода из-под санкций

«Если компания прямо поименована в санкционном списке, шансов выйти из-под ограничений у нее практически нет. Можно нанять зарубежных юристов, подать в суд. Но оспаривать ограничения вы будете в той же юрисдикции, которая ввела их. А значит, надо учиться жить в новой парадигме».

Куда лучше обстоят дела у компаний, которые попадают под ограничения благодаря тому же «правилу 50». Согласно правилу, любая организация, которая на 50 и более процентов принадлежит компаниям, находящимся под санкциями, тоже попадает под эти санкции. В этом случае есть варианты выйти из-под санкций.

В этой ситуации необходимо садиться за стол с юристами и думать, каким способом избавляться от «токсичного» санкционного владения. Это может быть реструктуризация с реальной передачей активов.

Общие советы при ведении бизнеса под санкциями

При ведении бизнеса в условиях санкционного режима рекомендуется:

  • неподсанкционным компаниям контролировать подбор контрагентов
  • ввести в компании санкционный комплаенс
  • использовать доступные договорные инструменты для минимизации санкционных рисков

Пути обхода санкций:

Как только появилась информация о санкциях, бизнесмены стали переоформлять доли в компаниях на родственников или своих менеджеров.

Наиболее стандартные пути обхода санкций — создание промежуточных структур, сокрытие конечного бенефициара, изменение страны происхождения товара, сокрытие конечного потребителя.

Если доля в компании передана родственнику, который до этого никогда бизнесом не занимался и явно зависит от своего подсанкционного родственника, то санкции все равно будут применяться к компании. Естественно, санкционные режимы ограничивают возможности для обхода санкций и прямо запрещают участие своих резидентов в их обходе.

Легко ли будет обойти санкции?

Экономист BEROC Лев Львовский считает, что многое зависит от того, насколько серьезны мотивы тех, кто вводит санкции, и тех, кто готов помочь их обойти.

Если санкции вводятся формально, естественно такие ограничения легко обойти. Можно переписать активы на другого человека и работать через несколько фирм-прокладок. Но это в большей степени касается персональных ограничений. Другое дело — секторальные санкции, их обойти сложнее, там подпадает под ограничения вся отрасль, вся продукция.

КОММУНИКАЦИЯ С СОТРУДНИКАМИ / КЛИЕНТАМИ / КОНТРАГЕНТАМИ

Материалы из Интернет-ресурсов

Взаимодействие с сотрудниками компании и контрагентами

1. Доверяйте своим сотрудникам (и совету директоров) плохие новости

В кризисное время руководители должны быть откровенны с сотрудниками, консультантами и советом директоров и сделать их настоящими партнерами. В условиях рецессии эти люди активно ищут плохие новости и нуждаются в том, чтобы вы им их доверили. Не приукрашивайте. Пусть они знают план действий и то, как их роль способствует победе в войне.

2. Единая позиция для компании и персонала

Каждый сотрудник компании должен понимать, что теперь она живет в новых реалиях. Важно знать, какую информацию выдавать вовне, чтобы не навредить компании, и почему важно безусловно придерживаться официальной позиции, которую компания заявила в ответ на попадание под ограничения. Кроме того, категорически запрещается вводить контрагентов или инвесторов в заблуждение — за это могут привлечь к суровым мерам ответственности.

3. Если контрагент под санкциями, главное - спокойствие.

Часто первой реакцией на сообщение, что один из контрагентов попал под санкции, является паника. И тут важно не наломать дров. В первую очередь надо спокойно изучить документы. Если речь идет об ограничениях, которые существуют в отношении Республики Беларусь и различного рода юридических и физических лиц, то зачастую они касаются конкретно Евросоюза и США. Это означает, что проблемы могут возникнуть только в том случае, если в сделках или цепочках поставок задействованы компании ЕС или США. В более сложных кейсах, касающихся экспортного регулирования, тоже не все однозначно: контрагент не может купить конкретные товары, и это четко прописано в документах.

4. Исключить из взаимоотношений с контрагентом иностранные банка

С иностранными банками могут возникнуть проблемы даже в случаях, когда вы ничего не нарушаете. «Если белорусская компания продает, например, лес другой компании, но при этом использует для транзакций американский банк, то с вероятностью 99% деньги будут заблокированы, как только поступят на корреспондентский счет. И будут заморожены до тех пор, пока санкции не снимут». Эксперт рекомендует использовать для расчетов локальные банки: если операции проходят в локальной валюте, то они не подлежат специальному контролю.

Как вести себя с сотрудниками, для преодоления личного беспокойства:

 

7.jpg

  1. Не принимать поспешных решений, поддавшись панике.
  2. Составить список трудностей и проблем, приоритезировать его.
  3. Подумать о том, кто в вашем окружении обладает достаточной экспертизой, чтобы помочь вам решить проблемы. Самому подумать, чем можно быть полезным в условиях нестабильности и неопределенности.
  4. Позаботиться о семье в первую очередь. Супруги, дети, родители, братья и сёстры — если они не будут в порядке и в безопасности, то о бизнесе будет думать сложнее.
  5. Расписать разные сценарии и риски, которые могут возникнуть в личном плане и в плане бизнеса. Постараться представить себе негативный, нейтральный и позитивный сценарии, понять, какие ресурсы могут понадобиться в будущем, всё это для того, чтобы быть готовыми к изменениям и не чувствовать себя загнанными в угол.
  6. Использовать различные алгоритмы и упражнения: аэробный и ритмичный спорт; медитация, растяжка, молитва, релаксация; психотерапия.

Что делать с потоком информации.

Поскольку пассивное наблюдение за хроникой катастрофы невыносимо, душа требует немедленного действия. Но помните вот что:

  1. Несмотря на иллюзию обилия информации, на самом деле никаких внятных сведений ни у кого из нас нет. Понятно стремление выстроить для себя связную картину происходящего, но одно из свойств разума - осознавать свои ограничения. Сейчас лучше знать, как Сократ, что ты ничего не знаешь. Общая рамка большой беды ясна, а внутри неё - туман.
  2. В оглушительной тишине первоначального ужаса более всего заметны люди и/или боты поддерживающие или радующиеся происходящему. Из этого создается ложная картина общего мнения - а дальше спираль молчания, и ложная картина подтверждает сама себя. Не составляйте мнения об окружающих на основании чьих бы то ни было реплик. Страх испытывают все, но выражается он у людей по-разному: покричать ура - тоже способ справиться со страхом. Мы в длинном коридоре исторического несчастья, общественные настроения зыбки и переменятся ещё не раз.
  3. И да, соц. сетей может скоро не стать, так что, пока есть возможность, пишите. Приложений в телефонах тоже может уменьшиться. Причем отключать будут с двух сторон - изнутри и снаружи, охранительно и санкционно. Впрочем, это мелочи на общем фоне. Но помните также, что в такое мутное время оживляются всякие мошенники: от звонящих "из военкомата" и "от следователя" до самозваных спасителей ваших рублевых и долларовых счетов.
  4. Исходя из предыдущего, не принимайте решение из точки паники. Оно всегда будет неверным. Счастлив имеющий неотменяемые обязанности - а таковые есть у каждого взрослого. Если вы считаете свою работу полезной для людей - не бросайте её. Прежняя жизнь отошла, наступает новая - она беднее, опаснее и ограниченней, но это не причина менять свои принципы. Добро и зло не меняются местами от перемены наших личных обстоятельств. Fais ce que dois, advienne, que pourra. Делай, что должен, и будь, что будет.

ПОЛУЧИТСЯ ЛИ ОСТАВАТЬСЯ “ВНЕ ПОЛИТИКИ” ИЛИ НАДО ЗАНЯТЬ ОПРЕДЕЛЕННУЮ ПОЗИЦИЮ

Материалы из Интернет-ресурсов

Как выражать свою позицию в Республике Беларусь

Глава Комитета по бизнес-коммуникациям РСПП, управляющий партнер агентства ARS Communications Роман Костицын считает, что в нынешних условиях бизнесу оставаться абсолютно вне политики не получится, однако «это не значит, что нужно бросаться грудью на амбразуру и громко заявлять о своей поддержке той или иной стороны».

Характеризуя природу общественно-политического кризиса, эксперт назвал ее внутренней. По мнению специалиста, рост противоречивых настроений во многом связан с желанием не только повышения уровня жизни, но и снятия «ограничений в самореализации» для широкого круга людей.

3 варианта поведения компаний, в период обострения общественно-политической ситуации:

Первая (и наиболее распространенная в РБ) – попытка развиваться в прежнем формате, «будто ничего не происходит». С одной стороны, можно сказать, что это привычная стратегия, наработанная годами, с другой – она не всегда несет в себе негативный контекст.

Вторая (менее распространенная в РБ) модель поведения бизнес-руководителей – это прямые ограничения для сотрудников относительно выражения ими своей гражданской позиции, другие формы давления на трудовые коллективы с этой же целью.

Третья популярная стратегия – выражение «солидарности и эмпатии», не игнорирование сложившейся в стране ситуации. Такая стратегия, как показывает развитие событий, приводит к росту лояльности по отношению к бизнесу со стороны сотрудников, клиентов и контрагентов.

Эксперт не стал отрицать, что общественное мнение и потребительское поведение сейчас в большей степени, чем раньше, восприимчивы к выбору бизнесом той или иной стратегии поведения. И зачастую негативно может трактоваться именно позиция «молчания». Однако конкурентная борьба и конкуренция в принципе в Беларуси еще не развиты до такой степени, чтобы целенаправленно использовать для этих целей гражданское общество или политизацию.

Что думают о политических высказываниях компании США

Аргументы в пользу того, чтобы открыто высказываться по социальным вопросам, очевидны. Некоторые компании заявляют, что их мотивация - просто улучшить мир. Многие также видят долгосрочную коммерческую выгоду в приведении своих брендов в соответствие с тем, что поддерживают их потребители, особенно когда продукт является несущественным и эмоциональным товаром.

Однако, поскольку американцы придерживаются твердых взглядов на определенные темы, трудно что-либо сказать, не рискуя получить негативную реакцию.

“Избегайте лицемерия”

Корпорации подвергаются критике, когда общественность видит несоответствие между словами и делами. Лучшая политика - обеспечить соответствие всех публичных заявлений истинному характеру компании.

“Принимая сторону”

Но опасно ли выражать взгляды, которые потребители могут воспринимать как политические? Во многом это сводится к тому, что разные люди считают спорным. Истина для одного человека может показаться пристрастным заявлением для другого.

Тем не менее, многие компании опасаются говорить что-либо, что могло бы отпугнуть покупателей и придерживаются позиции нейтралитета.

ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ

Статья, Зося Герчикова, 2022

Новая реальность. Прогнозы – не просто неблагодарное занятие. Кому-то не нравится просматривающееся будущее, кто-то мыслит другими категориями, кто-то более или менее информирован.

Мы сегодня проживаем обратную петлю и откатываемся сильно назад. Кажется, что это не конец 40-х годов прошлого века, а скорее уровень 1920-х годов. Аналогий много. Россия окружена миром, настроенным негативно. И, в отличие от конца 40-х годов, сейчас нет сильной позиции победившего освободителя и возможности окружить свои границы дружественными, зависящими социалистическими странами. Плюс и советских республик тоже сейчас, то есть нет буфера между Россией и другими странами, а также рынка сбыта и экономического обмена.

 

8.jpg

В 1920-м году была новая экономическая политика или НЭП. Возможно, что именно это будет выравнивать экономику в ближайшие 2-3 года. Очевидно, что государственные и подверженные влиянию государства крупные корпорации как раз получили слишком сильный удар для того, чтобы продолжать быть локомотивом экономики.

С одной стороны, предстоящая национализация существенно повышала бы мощь России, поскольку иностранные компании успели проинвестировать миллионы и миллиарды в оборудование и процессы, повышающие производительность предприятий. Но, исходя из того, что мощность этих предприятий рассчитана далеко не только на потребность внутреннего рынка, но прежде всего на экспорт, который сейчас, мягко говоря, затруднен, а на ближайшие годы будет минимальным, мощности обновлённых предприятий не смогут существенно компенсировать экономические дыры.

У страны сильно падает выручка, и как показывает опыт Ирана, восстановление и откат санкций — это дело десятилетий. Даже небольшой экспорт, который останется благодаря Китаю и Индии, сильно упадёт по ценам и тарифам, то есть будет невыгодным.

В сегодняшних условиях крупные, неповоротливые компании, ориентированные на государственные ограничения и решения, достаточно долго будут оставаться в шоке и в заморозке части мощности. Импортозамещение для насыщения внутреннего рынка, поскольку всё-таки зависимость от импорта экономики грандиозно, потребует очень большого времени. Гибкости в этом от крупных корпораций ждать не приходится, учитывая шок и нарушение цепочки поставок. Соответственно, остается надежда на малый и средний бизнес, на тот самый НЭП.

Вспоминая историю, нужно максимально ослабить государственное регулирование МСП и дать им возможность выплеснуть свою предприимчивость и желание выжить. И, опять же оглянувшись на историю, понимаем, что этот период конечен и не очень долог, в сегодняшней беспрецедентной ситуации сроки могут крутиться вокруг 3 лет. На это время малый и средний бизнес получит преференции и возможность спокойно дышать, но после этого государство будет обязано ввести очень жёсткие ограничения, для того чтобы использовать на благо централизованной экономики все плоды развития малого и среднего бизнеса. То есть, с одной стороны, сегодня у предпринимателей открываются большие возможности, но только у тех кто умеет мыслить и перестраиваться быстро и кто готов к трёхлетнему циклу не только развития, но и пожинания плодов, то есть вовремя и вложить средства, и вовремя их перевести в активы, поскольку через 3-5 лет обратные ограничения могут включать различные способы «отъема излишней прибыли» в виде денежной массы, повышенных налогов и возврата жесткого контроля. Параллельно в стране будут вводиться элементы плановой экономики и принудительного ценообразования, нормирования прибыли для крупных компаний и снижения инфляции, поскольку рыночные механизмы саморегуляции рухнули. То есть предпринимателям нужно будет лавировать и между этими препятствиями, но пока окон будет много и давление регуляторов минимизировано.

Итого, можем сформулировать вывод, что ситуация сегодня ближе 1920-м годам, что ожидается НЭП и предприниматели должны понимать, что ситуация благоприятствования очень даже конечна, то есть раскачиваться некогда. Вопрос резкой перестройки стратегии, определения и завоевания ниш – это вопрос 1 квартала, а не 1 года.

Все отслеживания событий должны сейчас происходить не на недельной основе, а на ежедневной. Проектные встречи аналогично. Принятие непопулярных решений откладывать на месяц из-за надежды, а вдруг все вернется на привычные круги, нельзя.


Статья, Андрей Мовчан, 2022

Ситуацию сегодня сложно сравнить с 90-ми годами, потому что в начале 1990-х России давали международные кредиты, в Россию привозили гуманитарную помощь, в стране пытались что-то делать. Скорее можно сравнивать с 1998-м, когда западной помощи в прежнем объеме уже не было, зато падение рубля и невозможность закупать импорт благотворно повлияли на экономику, начали развиваться собственные производства.

Но на восстановление экономики тогда пошли огромные инвестиции из-за рубежа. Потому что рынки были открыты. Можно было взаимодействовать с Западом и создавать совместный бизнес. Но и зависимость от импорта была значительно меньше, чем сейчас.

Сегодня в России много импорта из-за рубежа, и она очень много зарабатывает на том, что продает на западные рынки.

Однако сейчас выражение «санкции, наложенные на Россию, приведут к мировому экономическому кризису» не имеет под собой никаких практических оснований. Для мира, в котором Россия составляет теперь около 1% ВВП, а весь российский экспорт едва тянул на 0,4% ВВП до 24 февраля, полное закрытие экономики России было бы не более чем текущей неприятностью.

Теперь для России весь мир закрыт и единственным крупным партнером выступает Китай, который занимаем выигрышное положение от ситуации. Он становится и эксклюзивным покупателем, и эксклюзивным поставщиком. Он сможет диктовать всю политику, а Россия не сможет сопротивляться. Китай будет покупать нефть и газ по себестоимости, а отдавать китайскими машинами.


Статья, Дмитрий Потапенко, 2022

Дмитрий считает, что надежда на Китай не оправдывается. Сегодня время на стороне Китая, который в сложившейся ситуации выступает выгодоприобретателем. Рядом с ним небольшая, с точки зрения экономики, держава, в которой множество производств, в том числе, конкурирующих с китайцами, и переставший существовать фондовый рынок. А это означает, что частным компаниям нужно исполнять огромное количество старых инвестиционных программ, за которые надо платить. Поэтому Китаю можно, что называется, усилиями одного фонда, скупить абсолютно всю промышленность Российской Федерации, и либо её закрыть, либо полностью перепрофилировать, чтобы не устраивать себе конкуренцию. Так что Китай – выгодоприобретатель. Поставлять сюда что-то – достаточно бессмысленно. Как раз в этом Китай может получить больше санкций, внутренних и внешних.

Поэтому Китаю нужно ждать.

“Китай за бесценок завтра заберет весь рынок”


Статья, Радислав Гандапас, 2020

Тезис 1. Новые механизмы

Сейчас многие из нас выбрали выжидательную позицию: сложные времена пройдут и жизнь вернется в прежнее русло. В первую очередь важно понять и принять факт, что кризис не закончится никогда. Это значит, что реальность изменилась, она не будет прежней и после того, как обстановка стабилизируется. Поэтому нужно научиться жить в новой реальности, она будет с другими правилами, условиями, ценностями. Два года назад, когда экономические волнения только начались, люди боялись, что вернутся «лихие 90-е», но этого не происходит.

Человечество всегда готовится к «прошедшей войне», адаптируется, исходя из реалий, которые диктовали события прошлого. Также, готовясь к кризису или действуя в его условиях, мы принимаем решения, исходя из прошлого опыта: используем прежние механизмы и адаптивные приемы. Но кризис характеризуется как раз отсутствием ясной информации, необходимой для принятия решения. Если бы была понятна причинно-следственная связь, то тогда это и не кризис – решения были бы очевидны. В любом случае критическая ситуация оздоровит существующее положение вещей. Как пошутил кто-то из великих людей: кризис на все языки переводится одинаково – проснитесь.

Тезис 2. Законы дикой природы

Как бы ни была сложна ситуация, у медали всегда две стороны, экономические волнения – не исключение. Один из секретов выживания в дикой природе – высокая поисковая активность особи, которая позволяет находить убежище, еду, самку, продолжить род. Это инстинктивная вещь, и если человек не будет лениться, то он и в кризисной ситуации способен найти такое место для выживания, которое позволит ему после того, как острая фаза пройдет, оказаться выше, чем он был до кризиса. Если же он свою поисковую способность притормозит, то откатится назад вместе со всей прежней средой. Только как не опустить руки из-за стресса?

Проблемы – самый сильный мотиватор. А комфорт и стабильность – мощные демотиваторы. Человека трудно раскачать на какое-либо действие, когда у него в целом все стабильно. А когда возникают сложности, он начинает действовать активно.

Тезис 3. Хватайтесь за возможность.

Одно из важнейших правил поведения в условиях экономической нестабильности – не упустить шанс, не ждать его, а создать все условия, чтобы он появился. Запомните – сейчас возрастает ценность времени, отсчет ведется на считанные минуты. Ситуация меняется каждый день, и если промедлить с решением, оно, вполне вероятно, потеряет актуальность. Берите на вооружение – действовать здесь и сейчас. Естественный отбор опускает нытиков на социальном лифте в подвал. Люди, которые не готовы к решительным действиям, не готовы взять себя в руки в нужный момент, постепенно оказываются все ниже по социальной лестнице. Решились на существенные перемены? Начните вырабатывать стратегию, самое главное понимать, чего вы хотите, определиться, какое дело принесет вам доход, профессиональный рост и делать которое вам будет в радость. Важно выбрать несколько сценариев.

«Стратегий выживания всего четыре:

Стратегия №1. Паразитирование: ориентирована на приобретение максимальных ресурсов минимальными рисками;

Стратегия №2. Героизм: когда человек готов к самопожертвованию и риску, не требуя взамен адекватного восполнения;

Стратегия №3. Лидерство: предполагает в борьбе за ресурсы максимальные риски и усилия;

Стратегия №4. Аутсайдерство: ориентирована не на повышение количества ресурсов, а на снижение усилий, рисков. Эти стратегии позволяют преодолеть кризис под названием жизнь, пройти через него. Однако стратегия не выбирается один раз и навсегда, она меняется в течение всей жизни».

ДЕЙСТВИЯ МИРОВЫХ КОМПАНИЙ В КРИЗИСНЫЕ ВРЕМЕНА

9.jpg

Кризис можно рассматривать и как проблему, и как шанс для перезагрузки. Выживут только те, кто смог подстроиться под изменения и извлечь из них пользу. Очень важна подготовка руководства к переменам, ведь от его решения зависит, устоит ли бизнес под давлением экономических потрясений. Нужен антикризисный план.

Быстрое реагирование и гибкость: General Motors

Развитие Generals Motors (GM) пришлось на трудные времена: в 1929-1939 гг. разразилась Великая депрессия, и все лидеры автомобильной промышленности оказались на грани экономической катастрофы.

Действия GM были решительными: часть заводов была закрыта, сократилась численность персонала, остановилось производство автомобилей среднего класса и люкс-сегмента. Выпуск Chevrolet, одной из самой продаваемой модели, снизился на ⅓. Чтобы не потерпеть убытки от продажи уже произведённых премиум-автомобилей, компания снижает их стоимость на 70%.

В то же время идёт перестроение всего процесса производства: для уменьшения объёмов комплектующих и создания гибких мощностей принимается решение об использовании стандартных деталей и комплектующих для широкого ряда разнотипных моделей. Расширяется производство недорогих автомобилей: зная спрос потребителей, GM полностью переключается на выпуск и продажу востребованных моделей Chevrolet.

Руководство GM не только понимало, как действовать в сложившейся ситуации, но и заранее разработало антикризисный план. Стратегии компании заключались в поиске решений для приспособления к новым реалиям, а также выделения преимуществ, спровоцированных кризисом. Это и помогло компании выстоять и приумножить доходы в кризис.

Традиции и доброе имя: компания Starbucks

Компания по продаже кофе Starbucks начала своё существование в период обвального кризиса 1987-1989 гг. Однако это не помешало Говарду Шульцу, основателю компании, открыть свой бизнес и превратить маленькую кофейню в мощную корпорацию по продаже кофе. Простую традицию ежедневного питья кофе Г. Шульц сделал культом. Он открывал кофейни в разных странах и умело поддерживал политику компании: баристы кафе должны быть клиентоориентированы, а аромат кофе – главным в помещении.

Однако неверные шаги руководства (ошибки в найме персонала, провальные концепции по расширению) сыграли злую шутку: грянул кризис 2008 года, и объемы продаж компании начали падать.

Г. Шульц внедряет в компанию антикризисную программу:

  1. Сужение количества мелких кофеен, внимание на даунгрейт (возвращение к старым традициям), рост авторитета каждой кофейни.
  2. Программа лояльности к клиентам. Чтобы вернуть клиентов и понять их потребности, компания обновляет сайт и вводит новую функцию: обратную связь от потребителей. Теперь каждый клиент может выразить своё мнение по поводу сервиса кофейни и озвучить свои пожелания.
  3. Трансформация процессов бизнеса. Запускается бережливое производство, модернизируются рабочие процессы с целью повышения среднего чека каждой кофейни.
  4. Уважение к традициям. В какой бы стране ни была кофейня Starbucks, главными правилами заведения являются уважение к культуре этого края. Кроме того, компания поддерживает идеи здорового образа жизни, а также участвует в программах вторичной переработки сырья (удобрение из кофейной гущи, переработка одноразовых стаканчиков).

Оптимизация бизнеса: Samsung

К периоду наступления Азиатского кризиса (1997-2001 гг.) дела у компании Samsung пребывали не в лучшем состоянии. Задолженность компании достигала $38 млрд., наблюдалось критическое падение стоимости микросхем.

Руководство Samsung разработало эффективный план по выходу из кризиса и применило его в несколько этапов. Были задействованы такие стратегии:

  1. Реорганизация системы управления. Для повышения самостоятельности отделов управленческие функции из головного офиса были перенесены в структуры подразделений. Схема рабочих процессов строилась на простоте, независимости и скорости. Трансфертное ценообразование было ликвидировано, подразделения сотрудничали друг с другом на базе рыночных цен. Компания развивала научные разработки, вкладывала средства в маркетинг, ввела принципы бережливого производства.
  2. Сокращение численности персонала (с 267 тыс. работников до 161 тыс.), переход на аутсорсинг, закрытие мелких филиалов.
  3. Продажа непрофильных финансовых активов и недвижимости (компания привлекла в результате этого шага около $8 млрд. от иностранных инвесторов).
  4. Фокусировка на основной деятельности. Для упрощения анализа работы подразделений был внедрён показатель EVA (экономическая добавленная стоимость, economic value added). Предприятия, имеющие отрицательный показатель EVA, были ликвидированы.
  5. Диверсификация производства. Компания открыла новые направления производства (начала выпускать цифровые устройства, плоские мониторы, оборудование для электрокоммуникаций), что привело к повышению эффективности бизнеса и росту прибыли.
  6. Введение логистики just-in-time. Благодаря доставке «точно в срок» компания уменьшила запасы товаров на складах и привлекла около $2 млрд.

Выверенные стратегии, обдуманные решения и концентрация на важных стратегических направлениях отрасли привели к тому, что корпорация Samsung не только успешно преодолела кризисные времена, но и стала одной из лидирующих компаний по производству электротоваров в мире.

Смена позиционирования: компания «А. Коркунов»

Кризис 1998 г. (дефолт РФ) стал разрушающей точкой для огромного количества компаний. Шоколадная компания А. Коркунова в то время не обладала большими производственными мощностями и могла легко погибнуть под натиском кризисных изменений.

Однако глава компании запускает грамотный управленческий ход: в разгар кризиса фабрика меняет ценность товара и из недорогого сегмента переходит в премиум, занимая при этом около 60% от всех марок элитного шоколада, продаваемого на российском рынке.

Стратегии компании «А. Коркунов» были точными и выверенными. Фабрика создала практически новый сегмент рынка. В период кризиса никто не решался запустить марку элитного шоколада по причине нестабильности. Руководство предвидело такую ситуацию: уже через год после начала дефолта фабрика заняла премиум-нишу в России и начала работать на больших оборотах.

Что касается конкуренции, то её на рынке в период кризиса практически не было. Отечественные производители, стараясь удержаться «на плаву», ушли в более дешевый сегмент шоколадной продукции. Иностранные же компании, поставлявшие в Россию свою продукцию, под натиском кризиса совсем ушли с рынка.

Бренд «А. Коркунов» занял высокие позиции на рынке, нарастил производственные мощности, и в 2007 году 80% компании было выкуплено американским брендом Wrigley за $300 млн.

Ссылка на весь дайджест

«Хороший руководитель отличается тем, что он с решительностью встречает все проблемы, не боится их, и способен решить поставленные задачи».

Билл Гейтс



Вам может понравится прочитать и эти материалы

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..