Сегодня лидеры и организации сталкиваются с невиданными проблемами - от определения нового гибкого рабочего места до управления сбоями в цепочке поставок и сохранения исключительных талантов в условиях значительного сокращения и увольнения сотрудников. Ключевым моментом в работе в этих условиях является пристальное внимание к здоровью организации - ее способности согласовываться и достигать стратегических целей.
Исследования показывают, что здоровые организации преуспевают в трех областях: привлечение и развитие своих сотрудников, инвестирование в правильные возможности для достижения своих целей и проектирование своих организаций на ускорение и разработку инноваций. Мы поговорили с двумя руководителями Практики управления персоналом и организационной эффективностью McKinsey, Майклом Парком и Даной Маор, о том, что они слышат от клиентов, и о том, как мы помогаем ориентироваться в этой теме.
Вы оба сфокусированы на людях в организации. Как вы заинтересовались этой темой?
Майкл: McKinsey была моей первой работой после колледжа. Честно говоря, я никогда не думал, что присоединюсь к этой практике, но обнаружил, что в моей работе по трансформации производительности и разработке стратегии самые большие ограничения, которые я видел в организациях снова и снова, обычно были связаны с людьми и проблемами культуры. Раньше я думал, что эта область «мягкая/soft stuff», но я узнал, что когда мы действительно вдохновляли людей энергией и объединяли организацию для достижения единых целей, мы видели наибольший успех в работе с клиентами.
Дана: Я начала свою профессиональную жизнь как ученый-компьютерщик и присоединилась к McKinsey, чтобы решать самые сложные проблемы. Я быстро поняла, что решение проблемы - это только половина дела, и на самом деле это не изменит положение вещей. Независимо от того, работаете ли вы в McKinsey или работаете с клиентами, по-настоящему важно изменить то, как работают компании и команды. Речь идет о том, чтобы помочь людям понять возможности, образ мышления и поведения, которые им необходимы для достижения успеха, а затем помочь им достичь этого. Это сместило мой фокус с вопроса «что» на вопрос «как», с акцентирования внимания на решении проблем на расширение прав и возможностей людей. Если люди наделены полномочиями, они могут решить проблемы.
Поскольку руководители компаний сейчас больше, чем когда-либо, уделяют приоритетное внимание вопросам, связанным с людьми, что для них важнее всего?
Дана: Изменения в ускоренном масштабе и темпе, которые мы наблюдаем сегодня, являются новой нормой. Пандемия навсегда изменила людей, бизнес и общество, что создало множество проблем и возможностей. Истощение талантов растет, благосостояние снижается, а спрос на высококвалифицированные кадры только усиливается. Согласно нашему исследованию, 40 % сотрудников, скорее всего, уволятся со своей нынешней работы в течение следующих трех-шести месяцев, а 85 % работников сообщают, что их благосостояние ухудшилось из-за пандемии.
Майкл: В течение последних 24 месяцев каждый работодатель изо всех сил старался удовлетворить потребности быстро меняющейся рабочей силы. Слишком часто это означает игру в защите, реакцию на следующее препятствие. Пришло время лидерам перейти в наступление, создать среду, которая привлекает таланты и создает конкурентное преимущество для людей и организации.
Это возможность избавиться от бюрократии, процессов и встреч, не создающих дополнительной ценности, и переосмыслить принцип работы организации. По мере того, как утихает адреналин от начального периода реагирования на кризис, организации должны придумать, как двигаться быстрее и быть более клиентоориентированными и современными.
Как эти изменения влияют на то, как McKinsey обслуживает клиентов?
Майкл: Во-первых, больше не нужно приводить доводы, чтобы убедить лидеров сосредоточиться на людях и способах работы организации. Наши исследования показывают, что большинство преобразований терпят неудачу - обычно по причинам, связанным с людьми и культурой. И поэтому, мы сосредоточили наши предложения на результатах, которые создают пространство и возможности для скорости и инноваций.
Одним из примеров того, как мы это делаем, является помощь клиентам в создании более быстрых, компактных, устойчивых и современных организаций. Мы используем широкий спектр наших возможностей, от McKinsey Academy - нашей организации по повышению квалификации и развитию лидерских качеств - до таких активов, как наш Индекс организационного здоровья, который позволяет проводить количественную оценку и принимать реальные меры для решения ранее считавшихся «мягких» организационных проблем.
Дана: Мы осознаем, что сегодня трансформация бизнеса - это новая реальность обычного ведения бизнеса. Нашим клиентам необходимо взломать код поддержки изменений для достижения желаемых результатов. Мы помогаем нашим клиентам обеспечить эти устойчивые изменения, опираясь на наших экспертов по организации, коучей по внедрению, координаторов изменений Aberkyn, а также широкий спектр диагностических средств и активов. Это начинается с того, что они заставляют их сформулировать четкую цель сверху, которая понятна на всех уровнях организации, вдохновляя целенаправленное руководство, меняя мышление и поведение, а также обучая людей необходимым навыкам и поведению для роста и поддержания производительности.
В конечном итоге изменения происходят благодаря людям. Организации, которые ставят людей в центр всего, что они делают, выйдут вперед.
Вы упомянули скорость. Что вы думаете о том, чтобы дать возможность быстро развивающимся компаниям делать больше?
Майкл: Сначала вы начинаете с важнейших приоритетов, которые проходят через организацию - как для создания ценности, так и для ее сохранения. Затем вы переходите к поддающимся количественной оценке целям и показателям на каждом уровне, которые поддерживают эти приоритеты. Большинство лидеров делают эти шаги правильно.
Настоящим отличием от этого является распределение ресурсов и людей по наиболее важным областям и создание устойчивой культуры производительности. Один из моих клиентов регулярно спрашивает своих сотрудников в конце встречи или совещания, над чем они работают больше всего. После того, как они ответят, он спрашивает, есть ли у них лучший человек для этого. И чаще всего ответ отрицательный.
С точки зрения организационной структуры мы уходим от функциональной иерархии к большей гибкости. Организуйте людей вокруг вещей, которые важны и имеют отношение к их ролям. Это означает создание небольших кросс-функциональных команд, ориентированных на достижение конкретных целей в течение определенного периода времени.
Дана: В основе всего этого лежит талант. Программа развития сотрудников компании должна начинаться с тех звеньев и ролей в организации, которые принесут наибольшую пользу. Компаниям необходимо наметить существующие пробелы в кадрах и определить, кого им нужно привлечь к работе, чтобы заполнить эти пробелы.
Мы работаем с клиентами над созданием привлекательных ценностных предложений, чтобы привлечь нужных людей, развивать и удерживать их. Это означает формирование культуры подотчетности, при которой люди берут на себя ответственность за свою работу, а не полагаются на руководство высшего звена в своих интересах.
И во всем этом технологии должны быть движущей силой, которой может воспользоваться каждый. Особенно после пандемии, когда многие сталкиваются с проблемой нехватки кадров, появляется возможность для привлечения и удержания некоторых из лучших людей, которые будут иметь большое значение для организации.
И наконец, что вас больше всего волнует в создании организаций, пригодных для будущего?
Дана: В основном много связано с внедрением цели, миссии и опыта в ценностное предложение. Люди хотят быть частью организации, которая имеет значение - для мира, их собственного сообщества и для самих себя, - и организации, которые хорошо настроены для привлечения лучших людей, будут иметь наилучшие возможности для успешной работы.
Меня вдохновляет возможность создавать организации, которые делают упор на потенциал людей, наделяя их навыками, мышлением и поведением для достижения своих целей. Это включает в себя заботу о здоровье и благополучии в центр внимания, чтобы они могли добиваться устойчивых результатов. Организация, которая заботится о потребностях своих сотрудников, инвестирует в расширение их возможностей, сосредотачивает свое время на том, что для них наиболее важно и позволяет им процветать, выиграет.
Майкл: Существует огромный потенциал в создании отдельных лиц и команд, которые достигают высокой производительности, что, в свою очередь, приведет к устойчивой производительности в организациях. Изменилась роль компании в жизни людей. Теперь речь идет о том, как быть тем местом, где люди хотят работать, а не должны работать, и большая часть этого заключается в создании культуры обучения и адаптации, чтобы люди обладали навыками, необходимыми для выполнения своей работы в компании - и на тот момент, когда они уйдут.
Когда о людях заботятся, они могут сосредоточиться на самом важном, получать удовольствие от повседневного опыта и добиваться поставленных целей, индивидуальная производительность будет на пике, здоровье организации будет на рекордно высоком уровне, а сама организация будет стабильно достигать своих целей.
Вам может понравится прочитать и эти материалы