7 новых принципов для стратегии вашей компании будущего

7 новых принципов для стратегии вашей компании будущего

Автор: Андрей Черныш, партнер компании "Ключевые решения"


Конец старого и начало нового года - для многих компаний время стратегического планирования, проведения командных сессий, постановки целей, выработки “планов развития”. А для нас, консультантов - это было напряженное время соответствующих стратегических проектов, сопровождения и поддержки в этом деле наших клиентов.

После завершения такого периода хочется оглянуться и спокойно поразмыслить о том, что же сейчас происходит в этой области - бизнес-стратегии. И сделать свежие выводы о том, что такое вообще бизнес-стратегия для компании в 2020-е годы, а главное - как меняется восприятие бизнес-стратегии по сравнению с ранее принятыми процессами стратегического планирования.

denys-nevozhai-7nrsVjvALnA-unsplash.jpg

Я бы не хотел в этой статье повторять давно всем известные принципы стратегического менеджмента. Как раз наоборот - хотелось бы сконцентрироваться на парадоксальных, спорных и не всегда очевидных выводах, которые могут скорее вызвать дискуссию, чем безусловное принятие.

Итак, поехали. Сначала перечислим семь новых принципов, а потом раскроем их чуть подробнее. Начнем с вполне конкретного организационного принципа и закончим принципом… в чем-то даже философским.

  1. Стратегия разрабатывается и реализуется одновременно и постоянно
  2. Поменьше целей, побольше умных принципов
  3. Занимаем не место на пьедестале, а место в экосистеме
  4. Устойчивая стратегия строится на неустойчивостях рынка
  5. Стратегия… под людей, а не люди под стратегию.
  6. Цифровизируйтесь! Но не в простых процессах, а в сложных.
  7. Целостность важнее, чем “правильность”.

А теперь немного о каждом принципе.

1.    Стратегия разрабатывается и реализуется одновременно и постоянно

Всем людям и менеджерам в частности комфортнее делить любую деятельность на определенные этапы - так проще управлять. Поэтому обычно сначала мы разрабатываем стратегию, потом доводим до сотрудников, потом исполняем, потом контролируем и при необходимости - корректируем. Вроде бы все просто и понятно.

Но на самом деле зыбкость границы между этапом разработки и реализации была всегда. Если мы выдвинули стратегическую идею и перед тем как ее принять, провели исследования и тесты рынка - это мы уже начали реализовывать или еще разрабатываем? Если мы выполняя стратегию, нашли топ-менеджера с опытом в неизвестной нам индустрии, а когда он пришел и начал переделывать весь проект - это мы реализуем или опять разрабатываем?

Похоже надо вообще отказаться от этого искусственного разделения. Оптимальнее всего выработать вместе с командой ключевые направления стратегии, запустить ряд стратегических проектов и каждый квартал подвергать их атаке реальностью и анализом, проверять на прочность, калибровать, уточнять и ревизировать стратегию.

Из этого принципа некоторые делают вывод, что стратегия и вовсе не нужна - достаточно постоянно придумывать и проверять новые и новые бизнес-гипотезы. Вывод не совсем корректный - если у компании нет внятного долгосрочного трека, то вообще непонятно какие гипотезы подходят для проверки, а какие нет, а тем более непонятно, как мы будем определять, что мы сбились с пути. Если все равно куда попасть, все равно куда идти - классическая стратегическая ошибка, стоившая бизнеса многим собственникам.

2.    Поменьше целей, побольше умных принципов

Целеполагание издавна было первым этапом стратегического планирования. Важно было с самого начала определиться - куда идем, каков уровень наших рыночных, финансовых амбиций, как выглядит конечная точка и целевое состояние компании. А потом уже выстраивать под цели все остальное.

В последнее время кажется, что такой подход, как ни странно… уводит в сторону от стратегии. Если цели ставить достаточно точно, то это можно делать только от текущего состояния - насколько мы прирастем, где добавим и т.д. И стратегия превращается в набор операционных задач. Но ведь стратегия предполагает качественный “скачок” - изменение компании, а значит - мы должны не просто немного прирасти, а оказаться в каком-то совсем другом месте, с другой бизнес-моделью. И тут же цифры целей становятся чем-то очень приблизительным и с огромными “разбежками”. Например, если удастся сделать первую поставку на новый рынок, то это сразу может удвоить оборот, а если не удастся, то нет. И так далее.

Поэтому мы предлагаем кроме одного “П” стратегии (Перспективы) больше сконцентрироваться на другом “П” - принципах*. Очень важно сделать выбор, какие принципы нужно выполнять команде, чтобы совершить этот качественный скачок. При этом принципы должны быть “smart”, умными, а не общими фразами типа “клиент всегда прав”. Например, “мы не работаем с клиентами с оборотом ниже 1 млн” или “За клиента из Tier 1 (целевой развитый рынок) мы мотивируем команду больше чем за клиента из Tier 2 невзирая на финрезультат”, чтобы стимулировать экспансию. Выполняя такие правила, команда может перевыполнить любые цели, поставленные “от текущего положения” и сэкономит время на выработку цифровых целей, которые потом все равно не используются. Один из наших клиентов даже сформулировал принцип “Стратегия должна быть трудноуловима” - в том смысле, что если стратегия слишком ясная и оцифренная, то вероятно она очевидная и легко повторяемая конкурентами. И согласитесь - что-то в этом есть.

* Речь идет о пяти “П” стратегии Генри Минцберга - Перспектива, Принципы, Позиция, Прием, План.

3.    Занимаем не место на пьедестале, а место в экосистеме

Конкуренция лежала в основе стратегического планирования еще со времен первых исследований Майкла Портера. Практически всегда стратегия предполагала четкий ответ на то, как мы будем обходить конкурентов, какую долю рынка займем и какое место в топе лидеров отрасли будет оптимальным с точки зрения отдачи на инвестиции.

Следование этому принципу становится все более проблематичным. Например. Многие логистические компании передают друг другу фрахты. Инновационные продукты-конкуренты синхронизируют между собой маркетинговые активности, чтобы увеличивать свой рынок (adoption к новым продуктам), а не толкаться между собой в маленькой луже. Финансовые платформы облегчают доступ другим, даже конкурирующим сервисам к своей клиентской базе, если хотят увеличить лояльность пользователей и дать выбор.

alessandro-simonetta-bNgbAM5cKpA-unsplash.jpg

Таким образом в любой индустрии формируются экосистема и отношения в ней. Это не линейка бегунов, параллельно бегущих к финишу, а связанные и взаимозависимые участники группы восхождения на гору. Впрочем, ничего нового - еще в 1944 году Джон Нэш придумал понятие coopetition (cooperation+competition, кооперация и конкуренция), в котором сейчас строят свои взаимоотношения компании. Сегодня стратегия - это принципиальный выбор своей ниши в экосистеме, а значит - честный ответ на то, какую пользу ты можешь принести рынку в целом, а какую - лучше оставить остальным. Немного странно осознанно оставлять целые сегменты рынка конкурентам и помогать/взаимодействовать с ними. Но чем дальше - тем больше таких “странностей” будет в Вашей стратегии.

Впрочем, не только о конкурентах и клиентах приходится думать, формируя стратегию сегодня. Популярность ESG (экологическое, социальное и корпоративное управление) - это не просто временная дань моде. Это скорее объективное признание того факта, что успешная компания должна учитывать не только мнение клиентов и собственников (как это было всегда), а всей экосистемы - общества, в котором оно функционирует.

4.    Устойчивая стратегия строится на неустойчивостях рынка

Безос (глава Amazon) как-то говорил о том, что его не интересуют изменения на рынке. Мол, его интересует только то, что не изменится - ведь именно на этом и можно строить долгосрочную стратегию. Фраза красивая, но… Трудно вообразить большее лукавство от человека, который построил весь свой бизнес на одном из самых революционных изменений в истории торговли. В течение 90-х заказы в интернете возникли в принципе, а в 2000-х их объем в США рос астрономическими темпами. Поменялся паттерн поведения многих потребителей и классические ритейлеры не смогли его оседлать так хорошо, как Amazon.

Несмотря на то, что в прошлом принципе мы уговаривали Вас не воспринимать всех вокруг как конкурентов, все же мы прекрасно понимаем, что эти конкуренты есть и они разрабатывают свои стратегии, обладают своими устоявшимися преимуществами и обороняют их. Военная наука издревле не рекомендует идти в атаку на обороняющегося напролом, а советует применять хитрость. При этом большинство стратегий эту рекомендацию игнорируют и до сих пор напоминают такую атаку “напролом” - мол, наши продавцы будут приятнее, чем у конкурентов, затраты мы будем снижать эффективнее, а качество мы улучшим значительнее, чем улучшат они. Гораздо вероятнее, что происходящие изменения на рынке создадут преимущества для одних и могут сильно навредить другим. Попробуйте сконцентрироваться на том, что изменяется, что будет неустойчивым и сделайте на это ставку, чтобы весь ландшафт Вам помогал. Чем атаковать существующих клиентов, посмотрите на возникающих новых (пусть небольших) и будьте первыми у них. Если медленно, но верно открывается новый источник сырья, сконцентрируйтесь на нем, пока он не стал для рынка ключевым.  Это выглядит рискованным, но если задуматься - такая ставка более выигрышная, чем ставка на то, что вы почему-то “в лоб” начнете с понедельника работать лучше конкурентов.

5.    Стратегия… под людей, а не люди под стратегию.

Это самый спорный принцип, в котором мы пока и сами не до конца уверены. Но не сказать о нем не можем. Этим тезисом мы атакуем казалось бы  незыблемую аксиому стратегического менеджмента, которая звучит как “Сначала определяем ЧТО делать, а потом КЕМ делать”.

Еще в конце 1940-х годов Фридрих Хайек в одной из статей предсказывал, что чем сложнее будет становиться среда, тем менее вероятна разработка правильных решений “где-то наверху” (в Госплане или Совете Директоров) и потребуется спуск решений ниже, на исполнителей. А значит, тем сложнее система, тем больше полномочий и решений нужно отдавать самим людям на места - тем, кто обладает полнотой информации и желанием что-то делать. Мы видим, что слишком часто стратегия упирается в отсутствие талантов и лидеров, которые были бы в состоянии ее реализовывать. Настолько часто, что во весь рост встает вопрос - а имеет ли смысл в принципе планировать что-то, не понимая, кто за это возьмется?

Поразительно, но возможно кроме обсуждения того, что нужно рынку, стоит на полном серьезе обсудить вопросы “А чем хотят заниматься лидеры? Что они умеют и чем вдохновляются?” Это не значит, что бизнес должен стать площадкой для удовлетворения любопытства команды за счет собственников. Но нужно внимательнее отнестись к совмещению этих интересов. Так у нас может появиться стратегия “под людей” - могут появиться внутренние стартапы и линии развития, которые не нужно “доводить до исполнения”, а скорее “удерживать пыл в стратегических рамках”. На моих глазах во время обсуждения стратегии увлеченный компьютерными играми руководитель сам придумал и взялся делать проект по работе в гейминг-компаниями, ставший для его работодателя ключевым в стратегии. В общем, иногда на стратегической сессии стоит отвлечься от графиков по рынку на экране и внимательнее посмотреть в глаза сидящим за столом людям. Возможно там найдется более устойчивая, а главное - исполнимая стратегия.

6. Цифровизируйтесь! Но не в простых процессах, а в сложных.

kevin-ku-w7ZyuGYNpRQ-unsplash.jpg

Роль IT в стратегии компаний пережила интересную трансформацию. Автоматизация и цифровизация когда-то вообще не рассматривалась как часть стратегии, а скорее как некая “поддерживающая” бизнес функция. В последнее время все поменялось кардинально и каждая уважающая себя стратегия обязательно включает планы по инвестициям в IT-приложения, инфраструктуру, автоматизацию процессов и так далее.

Но и это сыграло с IT-составляющей злую шутку. Руководители компаний все время стремятся не отстать от темпов цифровой трансформации и “догоняют” в своей стратегии уже известные рынку решения. Почему мы еще не автоматизировали воронку продаж - а ну-ка давайте… Неужели до сих пор не работает электронный документооборот - а ну ка туда бюджета добавим… Ах, еще нет сквозной аналитики - бегом к интегратору…

Только все это имеет очень опосредованное отношение к стратегии (а если честно - вообще не имеет). В вашем бизнесе есть точки, до автоматизации которых никогда не доходят руки. Во-первых, потому что это “очень сложно, почти невозможно оцифровать”, а во-вторых - IT-подрядчики Вам не предлагают там решений, потому что их пока нет. А теперь представьте себе - автоматизация этих “неподъемных” элементов - как правило и есть важное стратегическое решение. Автоматизируя то, что пока не автоматизирует никто вокруг, вы создаете реальное конкурентное преимущество. Находя сильные цифровые решения первыми, вы становитесь черепахой, которая на шаг впереди и которую никак не могут догнать Ахиллесы, участвующие только в гонках по трате IT-бюджетов.

Тому есть прекрасные примеры. Девелоперская компания решила автоматизировать создание информационной модели здания не на стандартном этапе инжиниринга, а … прямо на этапе архитектуры, что в свою очередь сильно изменило процесс девелопмента и управление себестоимостью метра. Роботизируя работу бариста, которая казалась такой “человеческой”, технологическая компания смогла с помощью этого решения продемонстрировать значительные продажи на мировых рынках.  Не концентрируясь на автоматизации стандартных решений колл-центра, телеком-оператор внедрил… идентификацию эмоций абонента для сигнализации о ней специалисту колл-центра и выстраивания сценария разговора, что в свою очередь сильно повысило качество коммуникации с клиентами и лояльность…

Резюмируем. Ваша стратегия обязана быть цифровой независимо от вашей индустрии. Но старайтесь цифровизировать не просто “отставшие” процессы, а “ядро” Вашего бизнеса - то, что кажется самым неавтоматизируемым и магическим. Это трудно, но это пусть к выигрышной стратегической позиции

7.    Целостность важнее, чем “правильность”.

Еще какое-то время назад, начиная разрабатывать стратегии, руководители были уверены, что есть какая-то высшая и самая правильная комбинация стратегических шагов, которая может привести к результату. И задача стратегической команды - напрячься и отыскать эту единственную “правильную и оптимальную” стратегию, которая бы учитывала все вводные.

Это похвальное желание, как ни странно, сомнительно с точки зрения самой сути бизнеса. Если представить, что на рынке все компании обладают одинаковой информацией и смогут выбрать правильные стратегии, то экономическая прибыль на этом рынке станет равной нулю и все стратегии на деле окажутся далеки от правильных. В реальной жизни успешные компании достигли успеха, как раз потому что действовали “неправильно”, пойдя наперекор рынку или сложившейся практике и потому смогли поймать свою модель прибыльности. Вспомните историю своей компании и обязательно найдете историю таких решений.

Стоп… если мы не ищем “правильную” стратегию, то тогда какую? Ответ - целостную. Непротиворечивую и согласованную. Например, мы осознанно выбираем целевой сегмент рынка и делаем на него ставку, координируя вокруг него продукт, сервис и маркетинговые усилия. Мы, конечно, можем не угадать с выбором сегмента, но и в этом случае мы заработаем больше, чем если бы расфокусировались, “подстелили соломку” везде и не заработали ни на одном сегменте из-за отсутствия концентрации.

Производители винила конечно же приняли “неправильное” решение, вовремя не закрыв устаревшие направления, но удержав технологию, сейчас снимают сливки от растущего спроса и дисбаланса с предложением. На моих глазах IT-компании, над которыми смеялись из-за безнадежных попыток сделать что-то полезное в сельском хозяйстве в результате упорства и последовательности, стали грандами “agrotech”-индустрии.

Приходится признавать - ни у кого нет хрустального шара, чтобы гарантировать попадание в “яблочко” на долгосрочной перспективе в постоянно меняющемся бизнес-ландшафте. Поэтому стоит повысить вероятность успеха, создав гармоничную конструкцию компании, сконцентрированной, а не метающейся каждый месяц от одной рыночной возможности к другой. И постараться найти в этой пусть “неправильной”, но целостной стратегии свой секрет прибыльности. Чего и Вам всем желаем.


Вам может понравится прочитать и эти материалы

Андрей Гусаковский, управляющий партнер и основатель компании «Ключевые решения».
Андрей Гусаковский, управляющий партнер и основатель компании «Ключевые решения», Оксана Ермак.

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..