Employee Experience Management для привлечения и удержания сотрудников (Часть 3)

В предыдущей части статьи рассмотрели первый и второй этапы построения системного EX. Переходим к следующему этапу.

Этап 3. Настраиваем Employee Journey Map для управления опытом сотрудников по приоритетным сегментам.

Для настройки управления опытом используется такой инструмент Employee Journey Map (далее EJM), что переводится как карта путешествия или карта пути сотрудника. Данный инструмент заимствован из маркетинга по аналогии с Customer Journey Map или карта пути клиента.

В чем суть инструмента? Путь сотрудника представляется в виде точек контакта сотрудника с компанией от самых первых в виде объявления или рекламы о вакансии в компании до точек контакта после увольнения из компании. Точки могут быть в виде физического контакта или виртуальные (пример виртуального - программное обеспечение).

Точки группируются на этапы пути сотрудника с помощью существующих шаблонов, либо можно группировать самостоятельно. Группировка упрощает процесс управления опытом, т.к. управлять отдельными блоками опыта или точками контакта значительно проще чем опытом в целом.

Контакт в точке производится с определенной целью. Это может быть цель компании или сотрудника, а может быть цель с обеих сторон относительно контакта в точке.

В концепции EX сотрудник контактирует с целью получения атрибута EVP, который удовлетворяет важные для него потребности (об атрибутах EVP я рассказал во 2-ой части статьи), а также для получения HR-сервиса.

Как соотносится атрибут EVP и HR-сервис? Например, оформление трудовых отношений или обязательное обучение являются HR-сервисами, но являются ли атрибутами EVP? Если это важно для целевого сегмента, то это атрибуты ценностного предложения работодателя, которые предоставляются через HR-сервисы, а если это условие сотрудничества со стороны компании, то это HR-сервисы, которые не являются атрибутами EVP.

Другой пример, обратная связь от руководителя, отношения с коллегами, престиж компании, масштабность задач и т.п. являются атрибутами EVP, но могут ли они быть представлены в форме HR-сервиса?

На основании анализа удовлетворенности сотрудника атрибутом, или HR-сервисом в точке контакта производится их настройка.

Важный момент, EJM проектируется и используется для конкретного целевого сегмента, т.е. для каждого сегмента настраивается свой EJM, т.к. он работает с потребностями данного сегмента.

Какие выгоды предоставляет использование EJM?

• EJM позволяет систематизировать и визуализировать атрибуты EVP и HR-сервисы в формате пути сотрудника для удобства их анализа и настройки.
• EJM помогает состыковать потребности представителя целевого сегмента с атрибутами EVP и HR-сервисами в точке контакта.
• EJM показывает особые моменты (moments of truth) взаимодействия кандидата с компанией, на которых стоит сконцентрироваться нанимателю
• EJM помогает выявить узкие места в HR-процессах.
• EJM помогает определить приоритетность HR-сервисов и атрибутов для настройки и точно тратить деньги

Данная карта пути не отражает точки контакта, а также многие блоки, но позволяет понять логику движения кандидата и сотрудника по EJM

• Этап 1 «Актуализация потребности». На этом этапе человек задумывается о том, чтобы поменять место работы, либо найти место работы, если раньше не работал. Человек определяет для себя, что ему важно в работе, что он хочет получить от будущего работодателя.
  Как наниматель использует данный этап для улучшения опыта сотрудника? Компании важно понимать потребности целевого сегмента в атрибутах EVP и соизмерять свои возможности, чтобы привлечь внимание кандидатов обещанием бренда и выполнить обещание. Наниматель настраивает обещание бренда работодателя, определяет каналы, формат и тональность коммуникации для привлечения внимания целевого сегмента персонала и попадания в его потребности.
• Этап 2 «Оценка и выбор нанимателя». Исходя из потребностей, которые для себя определил человек в отношении нанимателя, он определяет критерии оценки для выбора нанимателя, выбирает компанию и взаимодействует с ней для трудоустройства.
  На что обращает внимание наниматель на данном этапе? Отзывы о компании, особенно негативные, попадание EVP в потребности и их отстройка от конкурентов, удобство процесса взаимодействия с компанией или представителем компании в процессе выбора. Например, количество этапов собеседования, компетентность сотрудников в проведении отбора, скорость обратной связи и т.п. Что важно для кандидата на данном этапе? Какие существуют барьеры на пути, которые могут снизить удовлетворенность кандидата и побудить его уйти? Важно кандидату предоставлять объективную информацию о компании, работе и не создавать завышенное ожидание.
• Этап 3 «Найм». На этом этапе сотрудник начинает свое взаимодействие с компанией и получает первое впечатление. Это очень важный этап, т.к. компания начинает выполнять обещание бренда и есть риск, что новый сотрудник может уйти, если сформированные ожидания не соответствуют действительности.
  Нанимателю важно определить ключевые точки контакта на этом этапе, а также качество и скорость процессов, которые обеспечивают предоставление атрибутов EVP.
• Этап 4 «Опыт сотрудничества». Данный этап самый продолжительный и включает значительное большее количество точек контакта и объединяющих этапов/блоков. Но данный пример упрощенный и я привожу его для объяснения логики работы с EJM.
  Работа на данном этапе включает анализ барьеров, удовлетворенности от атрибутов EVP и HR-процессов в важных для целевого сегмента точках контакта. Более подробно о работе с EJM разберем дальше в статье.

На схеме, упрощенной EJM обратите внимание на «петлю лояльности». Что она означает? Работник регулярно перенанимает компанию в процессе сотрудничества. Регулярность зависит от разных факторов, но более молодые сотрудники перенанимают чаще. Кто-то перенанимает 1 раз в год, кто-то 1 раз в месяц. Сотрудник перенанимает, если его устраивает процесс сотрудничества с компанией, если его удовлетворяют атрибуты EVP и компания выполняет обещание бренда.

Степень удовлетворенности может разной, и если она становиться критической, то достаточно, чтобы сработал триггер (см. на схеме), чтобы сотрудник задумался о смене места работы и перешел на 1 этап «Актуализация потребности». Что может быть триггером? Низкий уровень удовлетворенности в наиболее важной для сотрудника точке контакта, где он получил атрибут EVP, который его не удовлетворил, а то и не получил его вовсе.

Подобные точки контакта в терминологии EX называются «moments of truth» или моменты истины, т.е. критические важные для сотрудника точки контакта, в настройку которых необходимо инвестировать в первую очередь.

В данном примере EJM есть два первых этапа, которые часто объединяют в других примерах EJM и называют «подбор», или «привлечение и отбор». Важной составляющей примера является название этапов, которые отражают действия именно сотрудников и показывают, что это карта пути сотрудника, а не компании.

Использование EJM можно представить в виде следующих этапов:

1. Проектирование/перепроектирование EJM для целевого сегмента в виде этапов/блоков и точек контакта по каждому блоку.
2. Ранжирование точек контакта с точки зрения важности для целевого сегмента.
3. Описание и анализ точек контакта.
4. План мероприятий по настройке точек контакта

Рассмотрим этапы более подробно.

Этап 1. Проектирование/перепроектирование EJM для целевого сегмента в виде этапов/блоков и точек контакта по каждому блоку.

Напомню, карта пути сотрудника проектируется от первых точек контакта до точек контакта после увольнения. Приведу пример EJM в виде таблицы с блоками и точками контакта.

Как я писал ранее, название этапов и группировка могут быть разными, и компания их адаптирует под себя. Например, в одной компании знакомство с программой адаптации и общими для всех сотрудников регламентами происходит на этапе преборднига, т.е. до найма с помощью платформы онлайн обучения. А в данном примере, точка контакта в которой изучают регламенты и программу адаптации находится после найма.

При проектировании EJM следует думать не в формате линейного путешествия, а в важных для сотрудника точках контакта, которые могут стать «моментом истины».

Для проектирования EJM формируется фокус-группа из сотрудников HR-подразделения и представителей целевого сегмента. Определяется перечень точек контакта с которыми взаимодействует представитель целевого сегмента. При проектировании можно использовать шаблон, например, таблицу, которая указана выше.

Для проектирования EJM и последующей работы над анализом сегодня часто используют платформу Miro.

Этап 2. Ранжирование точек контакта с точки зрения важности целевого сегмента.

При ранжировании точек контакта используются два фактора:

• Ранжирование атрибутов EVP, с точки зрения важности для целевого сегмента. Т.е. если сотрудник получает в точке контакта важный для него атрибут EVP, то эта точка является важной.
• Определение HR-сервисов, которые не являются атрибутами EVP, но являются необходимыми для использования с точки зрения компании и сотрудникам придется контактировать с этими HR-сервисами. Например, трудовое оформление, обязательное обучение, оценка и т.п. По этим точкам контакта необходимо обеспечить достаточный уровень качества получения HR-сервиса, чтобы они не вызывали недовольства.

Ранжирование можно проводить по шкале, по которой ранжировали атрибуты EVP.

Этап 3. Описание и анализ точек контакта.

Точки контакта описываются для понимания их назначения, анализа и последующей настройки. Пример описания двух точек контакта.

Описание используется не для всех точек контакта, а только для тех, которые важны для кандидата/сотрудника, поэтому описание и следует за этапом ранжирования.

Описание точки контакта является одним из инструментов для ее анализа и настройки.  Когда описываете точку контакта, то вы анализируете ожидаемые результаты, действия, которые совершает сотрудник, используемые инструменты, существующие барьеры и прочие составляющие, указанные в разделах в таблице выше.

Используя информацию при описании и анализе, прежде всего убираете барьеры, а также упрощаете процессы и сокращаете количество действий сотрудников для получения атрибутов EVP и HR-сервисов.

О барьерах. Барьеры, больше всего влияют на снижение удовлетворенности, особенно в процессах выполнения работы. Бессмысленные бюрократические барьеры раздражают и часто являются «моментом истины» в принятии решения сотрудником об увольнении. Поэтому при работе с улучшением опыта сотрудника особый акцент делается на уменьшении количества барьеров.

Кто осуществляет анализ и описание точки? Для сбора информации используются фокус-группы, интервью. Анализ и определение направлений оптимизации лучшей осуществлять группой.

Предлагаю примерный перечень вопросов для сбора информации по точке контакта с помощью интервью или фокус-группы:

• Для Вас нужно было это взаимодействие (мероприятие, контакт и т.п. в зависимости от контекста)?
• Насколько для Вас было важным это взаимодействие (мероприятие, задача и т.п. в зависимости от контекста)? Оцените по шкале.
•  Каких результатов ожидали? Какие получили? Какие не получили? В данном пункте можно посчитать процент полученных результатов от ожидаемых.
• Почему не удалось достичь результата? Что помешало? Чего не хватило? Что было лишним?
• Насколько Вы удовлетворены процессом достижения результата? Оцените по шкале.
• Что можно улучшить в процессе достижения результатов?

К описанию точки периодически необходимо обращаться при низком уровне удовлетворенности сотрудника от контакта в точке, соответственно с последующей оптимизацией процессов.

Для анализа удовлетворенности сотрудника в точке контакта чаще используются опросы, метод «тайного покупателя».

Результаты опроса можно представить в виде следующей таблице.

Регулярность опроса компания определяет самостоятельно. Это зависит от количества сотрудников в целевом сегменте. Но я предлагаю проводить опрос не реже одного раза в 6 месяцев. При этом нет необходимости проводить отдельно опросы по атрибутам EVP и точкам контакта, а проводится опрос по точкам контакта, т.к. цели опросов практически одинаковые.

По результатам опроса, возвращаемся к описанию, анализу и настройке точек.

Этап 4. План мероприятий и бюджет по настройке точек контакта

Как видно из описания выше управление EJM является циклическим процессом. По результатам опроса для настройки выбираем точки контакта по следующим критериям.

• Важность и востребованность точки контакта на уровне «4». Если четверки нет, то берутся точки с максимальной оценкой по данным критериям. Востребованность считается не только через опрос, но и через кол-во контактов, если есть возможность посчитать.
• Удовлетворенность результатом и процессом от «2,5» по точкам у которых высокая востребованность и важность, чтобы быстрее получить результат до уровня «4».
• Оценивается скорость и стоимость настройки точек. Выбираются те, по которым можно получить максимально быстрый и недорогой результат. Для анализа эти параметры можно также включить в таблицу и оценивать экспертным путем с использованием прямой или обратной 4-х бальной шкалы.

Если ресурсы позволяют брать большее количество точек для настройки, то выбираете прежде всего по критерию важности и востребованности.

После выбора точек планируете мероприятия, участников, бюджет и т.п. в соответствии с инструментами управления проектами.

Важной составляющей процесса для постановки регулярного цикла управления опытом необходимо регламентировать процесс в соответствии с этапами.

Есть еще особенности в работе по настройке точек контакта. Точки контакта могут объединиться и разделиться. Например, в компании постановка задачи и обратная связь могут разноситься во времени, а могут проводиться одновременно, т.е. руководитель вначале обсуждает с сотрудником его работу за отчетный период (например, неделя) и предоставляет ему обратную связь и после этого ставит новую задачу и это одна точка контакта, а в некоторых компаниях развивающая обратная связь рассматривается как отдельная точка контакта, например, в формате встреч «один на один».

Есть точки контакта, которые достаточно сложно настраивать. Это точки контакта в которых сотрудник получает управленческое воздействие от руководителя или действия со стороны коллеги. Их не всегда можно автоматизировать. Можно настраивать с помощью стандартов действий, но это долго и не просто. Поэтому это зона риска, т.к. эта точка может быть важна для сотрудника как атрибут EVP, но может быть низкий уровень удовлетворенности.

Этап 4. Формируем бренд работодателя по приоритетным сегментам.

Бренд работодателя является важной составляющей EX. Кандидат сталкивается с обещанием бренда в виде объявлений о вакансиях на сайте компании, сервисах по поиску работы, в социальных сетях, на конференциях или получая рекомендации от знакомых и друзей. Это первые точки контакта в которых обещание бренда воздействует на кандидата, а также попадает или нет в критерии выбора компании сотрудником.

Почему я поставил этот этап последним? Бренд работодателя формируется изнутри наружу. Вначале компания обеспечивает качество атрибутов EVP и HR-сервисов, которые важны для целевого сегмента и только потом говорит об этом на рынке труда через обещание бренда. Почему в такой последовательности? Важно выполнять обещание бренда работодателя здесь и сейчас, а не в будущем, чтобы у рынка труда была причина верить бренду.

Более подробно о настройке бренда работодателя смотри в моей статье «Как настроить бренд работодателя?».

На что обращаем внимание при внедрении EX?

При внедрении EX, как любого нового управленческого подхода или инструмента используются подходы и инструменты управления изменениями и управления проектами. Я не буду их повторять в статье, а обращу ваше внимание на некоторые аспекты, которые важны при внедрении EX.

• Напомню, что внедрение следует проводить на определенном сегменте персонала компании. Лучше это делать в подразделениях, которые влияют на реализацию стратегии компании, а также в подразделениях, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, чтобы улучшить опыт клиента.
• Перед началом внедрения EX необходимо определить HR-показатели, по которым будете оценивать результаты проекта и сделать замер текущего состояния фактических значений по этим показателям, чтобы увидеть динамику. EX больше всего влияет на удержание сотрудников, поэтому используйте метрики удержания (например, текучесть, медиана стажа).
  EX также влияет на привлечение сотрудников и их продуктивность, поэтому определяем соответствующие показатели (например, воронка рекрутмента, количество релевантных кандидатов на вакансию, производительность, результативность сотрудников сегмента и т.п.).
  Важно установить показатель возврата инвестиций в проект EX. Возврат может быть в медиане стажа, в финансовом результате деятельности подразделений или стоимости рекрутмента.
• Распределить роли участников проекта, но, что является более важным, роли руководителей при использовании EX. В первой части статьи я писал, что в EX участвуют руководители, внутренние поставщики сервисов. Конечно следует провести обучение участников EX.
• Регулярный обмен информацией. Не только информирование сотрудников о происходящем, но и сбор регулярной обратной связи от сотрудников.
• Важно создавать в первую очередь безбарьерную среду для работника. Бесшовные usability процессы и качественные сервисы.
• Внедрению EX поможет использование продуктового подхода для настройки атрибутов EVP и HR-сервисов.
•  Ну и последнее – это настройка культуры человекоцентричности. Это ключевой аспект внедрения EX, который требует значительного времени для изменения установок и поведения сотрудников, и вместе с тем, работать с ним нужно с самого начала проекта.

Если вас заинтересовал EX, у вас есть желание реализовать его в вашей компании, то оставляйте заявку на сайте ключевых решений по ссылке на продут «Обеспечение персоналом через управление опытом сотрудника».

Вам может понравится прочитать и эти материалы