Как компаниям научиться жить в условиях постоянной нестабильности

Как компаниям научиться жить в условиях постоянной нестабильности



Автор: Станислав Курленя, бизнес-аналитик компании «Ключевые решения».

Быстрое распространение COVID-19 привело к разрушающим последствиям для экономик большинства стран. Не стоит ожидать, что после победы над пандемией всё вернется на круги своя. Мир фундаментально изменился. 

Однако, мир изменился гораздо раньше появления COVID-2019. Вирус стал триггером, который ускорил осознание происходящего вокруг нас.
Если рассмотреть тренды, которые выделяют ученые всего мира, о том, что может фундаментально пошатнуть мир, то любая эпидемия это не самое страшное, что может случиться.

Например, если взять карту оценки всех возможных рисков в мире, по версии World Economic Forum 2020, риск пандемии находился на достаточно низком уровне ожидания. Но предполагал достаточно сильное воздействие на мировое сообщество, что мы сейчас и наблюдаем.
544.jpg
The global risk report 2020

Для компаний, которые ощутили наибольший удар по их отрасли ввиду вируса, это является первым большим триггером. Но в целом по миру, большинство индустрий уже находятся в кризисе на протяжении многих лет: все риски, указанные на карте, в той или иной мере существуют во всех отраслях. 

Что значит фундаментально новая реальность мира? VUCA мир 

Принято считать, что термин VUCA появился в начале 90-х годов, во времена войны в Ираке и связан с именем американского полковника Стефана Гарроса. В то время он работал над решением задачи, сформулированной руководством Пентагона: как необходимо действовать военным, когда боевая обстановка постоянно меняется?

Эта аббревиатура обозначает 4 слова: 

  • Volatility (Волатильность) 
  • Uncertainty (Неопределенность)
  • Complexity (Cложность), 
  • Ambiguity (Неоднозначность)
4254.jpg

Затем из военной сферы подход перекочевал в бизнес. Неудивительно, ведь скорость изменений в мире растет с каждым годом, знания быстро устаревают, планировать и прогнозировать наперед становится все сложнее. В нынешней ситуации компании вынуждены пересматривать свое видение, чтобы обеспечивать требуемую гибкость в принятии решений. 

Гибкость – это основа, но для достижения уровня стабильного роста и будущего лидерства на рынке, компаниям нужна новая формула успеха, чтобы оставаться конкурентоспособными. Многие компании становятся более гибкими, чтобы справляться с ускоряющимися темпами изменения в бизнесе.  Несмотря на то, что гибкость является хорошей стратегией в рамках определенной бизнес-модели, компаниям, чтобы опережать технологические циклы, необходимо активно переосмысливать себя и адаптироваться, иначе они рискуют остаться позади. Именно, эти «адаптивные компании» будут доминировать над организациями, которые работают только с гибкостью.

Сегодня большинство компаний задаются вопросом «как дожить до стабильности?». Но главный вопрос «Как нам быть успешными в постоянной нестабильности?»
Возвращаясь к карте рисков WEF2020, пандемия не самая страшная угроза миру, к стабильности мы уже не вернемся. 

И главной задачей для бизнеса сейчас становится не борьба с нестабильностью, а возможность сделать нестабильность конкурентным преимуществом. Сделать ее частью естественной жизни.

Говоря на языке программистов: мы должны перестать воспринимать нестабильность как «баг», какую-то неисправность в системе. А должны использовать ее как «фичу».

Как нам быть успешными в постоянной нестабильности?

Каждая компания, карьера, продукт проходит через жизненный цикл. Создается компания, придумывается название и логотип, выбирается продукт для рынка. Компания растёт, если не умирает на стадии старт-ап, доходит до зрелости, и, если ничего не меняется в бизнес-модели, наступает упадок.
1111.png
Жизненный цикл организации

Секрет преодоления стадии «упадок» известен давно: для того, чтобы компания не «схлопнулась», необходимо начать меняться до момента полного исчерпания существующей бизнес-модели.
978.png
График S-Curves

S-образная кривая показывает, что компаниям необходимо «прыгать» на следующую бизнес модель или продукт регулярно. Это означает, что вносить изменения в процессы компании необходимо до того, как существующая бизнес-модель достигает своего пика. На красной стороне цикла бюджеты компании уже ограничены. Согласно исследованию “Stall Point”, при начале трансформации в такой ситуации шансы на её восстановление до исторического максимума составляют всего 10%. Это означает, что нам нужно научится трансформироваться на синей стороне цикла, когда вы только идете в гору. 

В этом и заключается основная проблема компаний: ваши продажи растут, топ-менеджеры обдумывают, как масштабировать существующую бизнес-модель, открывать новые офисы. Большинство собственников бизнеса отвергают любые изменения текущих процессов, так как не видят необходимости в трансформации «того, что и так работает».

Именно этот процесс и является тем самым секретом, который спасает компании от кризиса к кризису и сводит с дистанции тех, кто не смог вовремя трансформироваться. Мы должны начать «пересобираться» до момента, когда появится внешняя угроза, до момента кризиса.

Самым сложным вопросом в пересборке является не «что менять», «с кем менять» или «как менять», а «когда менять».

Если мы начинаем пересборку слишком рано, это убьёт нашу экономику и нашу компанию, потому что до определенного момента это экономически невыгодно. Изменение одной бизнес-модели на другую в этот момент не оправдан. 

Но если мы начинаем пересборку слишком поздно, наши шансы вернуться к историческому максимуму составляют всего 10%.

Недавний онлайн-опрос Forrester, посвященный технологическим инновациям в Северной Америке, показывает, что у продвинутых адаптивных компаний рост доходов в 3,2 раза выше, чем в среднем по отрасли.

Когда меняться?

Вопрос когда, означает, что нам нужно понять и почувствовать, что необходимо строить совершенно новые системы управления, видеть новые тренды рынка, ощущать изменения в мире. Смотря на жизненный цикл компании, мы понимаем, что меняться необходимо в середине. Но для этого мы должны понимать, какова длинна цикла и услышать на рынке тот самый сигнал, когда пора действовать. 

Если смотреть на историю современного бизнеса за последние 200 лет (вплоть до конца 80-х), было выявлено, что длинна среднестатистического бизнес-цикла всех компаний длилась 75 лет. А значит меняться им необходимо было каждые 37,5 лет.

В конце 80-х, начале 90-х произошли фундаментальные изменения: падение Берлинской стены, развал СССР, выход Китая на международный рынок. Мир вступил в эпоху глобализации. Всё это сопровождалось технологической трансформацией: появление интернета, ПК, движение в сторону Dotcom (Дотком). Именно эти события сократили бизнес-циклы компаний до 15 лет. А это значит, что меняться необходимо было каждые 7,5 лет. 

В 2019 году консалтинговая компании Weexsit провела исследование на тему «как часто нужно пересобирать свой бизнес». В исследовании было опрошено более 2500 компаний по всему миру.
97974.png

47,3% опрошенных компаний заявили, что жизненный цикл компании составляет 7 лет, а это означает, что пересобираться необходимо каждые 3,5 года, если брать «в среднем температуру по больнице». 

Для примера, каждые полтора года необходимо меняться телекоммуникационным и fast moving consumer goods компаниям (товары быстрого потребления). Каждые 2-3 года должны пересобираться автомобильные компании и компании с более сложными потребительскими продуктами. Каждые 4-5 лет производственные компании. Для монополий и компаний со стабильными циклами и дорогой инфраструктурой это значение достигает 6-10 лет.

Основной задачей для бизнеса, чтобы выжить в столь быстро меняющихся условиях, является приобретение навыка построения системы, которая позволит изменять процессы на опережение.

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..