Как обойти конкурентов и не стать устаревшим бизнесом? Цепочка создания стоимости против Экосистемы бизнеса и анализа слабых мест | Ключевые решения

Традиционная конкуренция vs Нетрадиционная. Как обойти и победить конкурентов в современных условиях?

#Слабые места компании# Цепочка создания стоимости# Методы борьбы с конкурентами# Источник конкурентного преимущества# Устаревшие бизнесы

Перевод подготовленАлексеем Свириденко- бизнес-аналитик

РедакторАнна Захарченко- бизнес-аналитик

Изменяющийся характер конкуренции, помимо традиционных конкурентов создает все больше проблем для бизнес-моделей. Компаниям необходимо совершать специальные действия, чтобы понять направление возникновения таких угроз.

Нетрадиционная конкуренция: выявление "неожиданностей"

Развитие технологий – от парового двигателя до электричества, от двигателя внутреннего сгорания до компьютерного чипа – все время ускоряется. Сегодня новые технологии приходят быстро и яростно, ежегодно появляются десятки инноваций, влияющих на существующий ландшафт конкуренции.

Одной из самых мощных инноваций безусловно является интернет. Пускай ему всего 30 лет, но именно он вдохновил на фундаментальный технологический сдвиг от бизнес-подходов прошлого. Сегодня семь из десяти наиболее «ценных» компаний в мире базируются на цифровых платформах, веб-сайтах и приложениях, которые конкурируют за наше внимание на экране. Alibaba, Alphabet, Amazon, Facebook и другие - все они росли в геометрической прогрессии, помогая при этом сдвинуть экономическое поведение с классического бизнеса на цифровой бизнес, основанный на других поведенческих алгоритмах.

Такие услуги в настоящее время являются предпочтительным направлением для развития многих видов человеческой деятельности, таких как банковское дело, торговля, развлечения. По мере дальнейшего развития цифровых технологий они проникают в такие отрасли, как автомобилестроение, энергетика, транспорт и здравоохранение. Появляются новые конкуренты, вызывающие дезорганизацию за счет проникновения на рынки, которые некогда считались стабильными.

Учебники бизнес-школ наполнены кейсами компаний ушедших с рынка в нетрадиционной конкуренции, возникшей из-за сочетания инновационных технологий, меняющихся правил и быстро меняющегося потребительского спроса (достаточно вспомнить пейджеры, VHS-кассеты, и пр.). Такие выводы основаны на мудрости задним числом. Более актуальный вопрос для компаний, сталкивающихся сегодня с нетрадиционной конкуренцией, состоит в том, как они могут определить «неожиданности», которые могут сделать их бизнес-модель устаревшей и заставить их стать следующим Томасом Куком?

Путь к выявлению «неожиданностей»

Может показаться странным стремление идентифицировать то, что по определению неопознаваемо. Тем не менее, изменяющийся характер конкуренции означает, что организации столкнутся с растущими проблемами в своих бизнес-моделях, выходящими за рамки традиционных конкурентов. Такая нетрадиционная конкуренция может поставить под угрозу существование действующих компаний. Организации должны дисциплинировать себя, чтобы проводить периодические учения, чтобы получить представление о том, откуда такие угрозы могут возникать.

Мы считаем, что существует простой трехэтапный процесс, который позволяет организациям создавать опережающие нетрадиционную конкуренцию меры. Это следующие пункты:

  1. Не зацикливайтесь на существующей в вашей компании цепочке создания стоимости.
  2. Примите в работу принцип «Почему бы и нет?». Включите мышление, чтобы превратить слабые места в возможности.
  3. Используйте анализ слабых мест для стратегического планирования.

Рассмотрим каждый пункт по порядку.

1. Не зацикливайтесь на цепочке создания стоимости

Размышляя о конкуренции, организации могут попасть в ловушку, сосредоточившись только на конкурентах с аналогичными активами, клиентами, интеллектуальной собственностью и / или продуктами и услугами. С точки зрения существующего рынка очень важно знать бизнес-модель конкурентов в бизнесе. Хотя они могут иметь сопоставимые продукты и услуги, они также могут иметь очень разные производственно-сбытовые цепочки, которые производят те продукты и услуги, которые могут оказаться более инновационными, чем нынешний подход организации.

Например, Майкл Портер, который впервые популяризировал идею цепочек создания стоимости, увидел, что у Tesla есть источник конкурентного преимущества перед традиционными производителями автомобилей с точки зрения эволюции аккумуляторных технологий, ожиданий потребителей и снижения нагрузки на окружающую среду. Тем не менее, более актуальный вопрос с точки зрения конкуренции: кто-нибудь в отрасли видел Теслу?

Хотя подход анализа цепочки создания стоимости обеспечивает понимание динамики конкуренции на рынке, однако, он может не определить угрозы со стороны новых конкурентов, которые могут возникать извне для отрасли. Конкурентный анализ должен выходить за рамки непосредственного рынка и конкурирующих фирм. Ричард Норман и Рафаэль Рамирес в 1993 году утверждали, что концепция цепочки создания стоимости устарела и подходит для медленного изменения и линейного мира.

По этой причине мы призываем организации выходить за рамки производственно-сбытовых цепочек и охватывать целые экосистемы в поисках потенциальных угроз.

Экосистема относится к сети организаций - включая поставщиков, дистрибьюторов, клиентов, конкурентов, правительственные учреждения и т. д. - участвующих в поставках определенного продукта или услуги посредством как конкуренции, так и сотрудничества.

Мы рекомендуем трехэтапный подход решения данной проблемы:

a) Анализ заинтересованных сторон экосистемы по типу, цели и бизнес-модели.

Чтобы лучше понять заинтересованные стороны, вовлеченные в экосистему, и определить динамику конкуренции, организации должны стремиться ответить на три фундаментальных вопроса в своем анализе:

  • Кто является заинтересованными сторонами в экосистеме?

Тип: Являются ли они уже состоявшимися организациями, начинающими или некоммерческими, такими как ассоциация, государственный орган или государственный университет?

Сфера: Являются ли они традиционными игроками, происходят из соседнего сектора бизнеса или же они совершенно иного происхождения?

  • Каковы цели этих заинтересованных сторон?
Их цели могут быть самыми разными и могут касаться, например, сбора данных, доверия, результатов (лучший продукт / услуга) или интеллектуальной собственности.

  • Как они работают в своей среде? Какова их бизнес-модель? Это традиционный или разрушительный / инновационный подход?
цепочка создания стоимости и нетрадиционная конкуренция
На схеме: Три фундаментальных вопроса для понимания конкурентов в бизнесе и их экосистем.
б) Выявить уязвимые места экосистемы и создать гипотетические источники нетрадиционной конкуренции
Анализ цели и бизнес-модели каждого типа заинтересованных сторон помогает выявить «слабые места», на которых могут строиться гипотезы. Под слабыми местами понимаются не просто слабые места компании, а элементы в экосистеме, где может возникнуть нетрадиционная конкуренция. Ниже приведены примеры анализа слабых мест:

  • Значительная клиентская агитация. В качестве примера можно привести то, как онлайн кинотеатры подорвали бизнес проката фильмов, предоставив лучший сервис, чем магазины проката DVD, по конкурентоспособной цене с фиксированной платой неограниченной аренды.
  • Возможность существенно снизить CAPEX / OPEX. Онлайновые торговые площадки все больше полагаются на робототехнику и автоматизацию для снижения затрат и повышения эффективности своих средств распределения.
  • Риск входа конкурента с принципиально различными операционными ограничениями. Например, компании по добыче никеля из нескольких развивающихся рынков имеют ограниченные экологические / нормативные ограничения в отношении своей деятельности, имеют доступ к субсидированной или бесплатной энергии и не должны отвечать определенным целям в отношении рентабельности инвестиций / прибыльности из-за своей структуры собственности. Это позволяет им продавать никель по более низким ценам, угрожая компаниям из стран с более строгими правилами.
  • Обход существующих правил. Стремительное появление компаний с высокими рейтингами - это пример из учебника. Существуют компании, которые вступают в отрасль строгого регулирования в сфере такси, аргументируя это тем, что соответствующее законодательство не применимо к их услугам.
  • Слабая защита / защита интеллектуальной собственности. CAR-T терапии рака в настоящее время изучаются в больницах в ходе клинических испытаний без поддержки со стороны фармацевтической промышленности.
  • Различные цели создания стоимости. За последние несколько лет в мире технологических стартапов наблюдается непропорциональное внимание к росту, при этом инвесторы не оказывают давления на прибыльность компаний. Это создает совершенно другие наборы динамики для таких компаний по сравнению с действующими компаниями отрасли.

в) Подтвердить гипотезы с помощью количественного анализа.

Уровень активности в экосистеме вокруг подозреваемых слабых мест может быть индикатором риска нарушения / проникновения нетрадиционных конкурентов. В этом контексте «деятельность» может означать приток средств, внимание правительства, специализированную литературу для прессы, деятельность по запуску или общественное мнение / настроение. Например, большое количество хорошо финансируемых стартапов, стремящихся выйти на конкретный этап цепочки создания стоимости экосистемы, вероятно, указывает на слабое место.

2. Принять мышление "Почему бы и нет?", чтобы превратить слабые места в возможности

Чтобы получить более глубокое понимание динамики экосистемы, организация должна быть готова бросить вызов собственным ортодоксам для выявления слабых мест. На практике это означает выход за рамки убеждений о том, «как здесь все делается». Такие ортодоксы могут быть связаны с культурой конкретной организации или целой отрасли.

Крайне важно быть безжалостным в поисках способов бросить вызов ортодоксальности и быть открытым, когда дело доходит до противостояния неудобным истинам. Один из мощных способов сделать это - начать задавать вопросы "Почему бы и нет?" на регулярной основе. Этот вопрос может бросить вызов предвзятым представлениям и обеспечить, чтобы организации не впадали в плохие привычки и не упускали возможности. В то время как ответы на вопрос могут показать, что решение невыполнимо, упражнение позволит руководителям по-другому подумать о полученной мудрости. И это может привести к совершенно новой бизнес-стратегии.

Превратите слабые места в возможности

Выявление слабых мест, особенно в отношении нетрадиционной конкуренции, позволяет систематически рассматривать потенциальные стратегические возможности. Хотя каждая ситуация уникальна, этот подход может превратить вопросы о слабых местах в возможности:

  • Как ценностное предложение (то есть общая сумма предложений и опыта, предоставленных клиентам во время их взаимодействия с организацией, продуктом или брендом) может развиваться / трансформироваться, чтобы дифференцировать организацию и наилучшим образом удовлетворять / формировать потребительский спрос?
  • Лучше построить свою собственную экосистему или принять участие в «разрушительной» экосистеме? Если экосистема построена, должна ли она быть закрытой и контролируемой или открытой для других?
  • Должна ли организация добиваться изменения в регулировании для оптимизации экосистемы?
  • Должна ли организация сотрудничать с нетрадиционными конкурентами или рассматривать конкуренцию, чтобы максимально использовать дополнительные возможности / предложения? Должны ли эти партнерства быть эксклюзивными?
  • Должна ли организация приобретать нетрадиционных конкурентов?
  • Как и когда организация должна рисковать, чтобы преобразовать себя? И если организация не готова к трансформации, она должна стремиться стать нетрадиционным конкурентом в других частях бизнеса и исследовать слабые места других (смежных или совершенно новых) экосистем, чтобы найти новые источники инноваций, конкурентной дифференциации и роста?

3. Проведенный анализ слабых мест использовать для стратегического планирования

Слабые места определяют наиболее вероятные и / или значимые неопределенности в вашей экосистеме. После того, как вы определили слабые места в экосистеме и создали и подтвердили гипотезы, мы полагаем, что планирование сценариев является наилучшим способом обоснования стратегического выбора. Планирование сценария, основанное на слабых местах, предполагает представление о вероятном будущем.

устаревшие бизнесы и динамика конкуренции
Как не стать "устаревшим бизнесом" и сохранить динамику конкуренции? На рисунке: схема планирования сценариев с целью объединения неопределенностей.

Возьмем в качестве примера автомобильную экосистему. Четыре сценария, характеризующие потенциальные слабые места, возникают из двух основных неопределенностей в отношении будущего, связанных с:


  • Баланс сил между OEM-производителями (производителями оригинального оборудования, то есть автомобильными брендами) и поставщиками автомобильных компонентов: удастся ли цифровым платформам найти компромисс между производителями автомобилей или производители автомобилей продолжат доминировать в автомобильной экосистеме?
  • Возможности автомобилей: будут ли технологические инновации продолжаться нынешними темпами или замедлятся?
нетрадиционная конкуренция
На рисунке: примеры нетрадиционной конкуренции и поиска новых методов борьбы с конкурентами в бизнесе.

Последствия нетрадиционной конкуренции: что делать бизнесу дальше?

Классическая модель конкуренции гласит, что компании конкурируют в четко определенных отраслях, продавая аналогичные наборы продуктов и услуг. Компания разработала свои конкурентные преимущества в своей области, стремясь к экономии от масштаба или сосредоточившись на таких атрибутах, как эффективность и качество. Однако это определение устарело. Борьба с конкурентами в бизнесе предполагает новые методы.

В этой статье мы представили простой трехэтапный процесс, который позволяет организациям идентифицировать неизвестное и сохранять бдительность. Это:

  1. Не привязываться к цепочке создания стоимости.
  2. Принять мышление «Почему бы и нет?», чтобы превратить слабые места в возможности.
  3. Использовать анализ слабых мест для стратегического планирования.

Этот процесс позволит организациям предупредить свой бизнес, чтобы быть «во все оружия» против не-традиционных конкурентов. Начав этот процесс, компании должны институционализировать этот подход и внедрить его в качестве основного потенциала в организации. Сегодняшняя бизнес-среда развивается так быстро, что одноразовый анализ может пройти срок его использования всего за несколько коротких месяцев.

Как победить конкурентов в бизнесе? Умная организация будет стремиться использовать все потенциальные инструменты и ресурсы в своей области для выявления возникновения нетрадиционной конкуренции. Таким образом, такой бизнес будет готов разработать стратегию противодействия серьезным угрозам, возникающим из неизвестного.


Источник: deloitte.com

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..