Как подвигнуть на подвиг?

Как подвигнуть на подвиг?

О мотивации сотрудников за последнее десятилетие написано столько, что только перечисление концепций вышло бы на статью. Иными словами, сказать что-то новое довольно сложно. И все же тема мотивации остается, пожалуй, самой волнующей для руководителей всех уровней. Пока нет однозначного ответа на вопрос: можно ли влиять на мотивацию сотрудников?

Термин «мотивация» происходит от понятия «мотив» – по Ожегову «побудительная причина, повод к какому-нибудь действию, либо довод в пользу чего-нибудь». Таким образом мотивация – совокупность причин, побуждающих человека к какому-либо действию или модели поведения.

В бизнес-среде часто говорят о системе мотивации (конечно, подразумевая систему материального поощрения, стимулирования). Мечта высшего менеджмента любой компании – построить такую систему, которая бы позволяла влиять на мотивацию сотрудников (по определению, внутреннюю), ориентируя их на цели бизнеса. Пожалуй, самым дискутируемым является вопрос, возможно ли влиять извне на мотивацию человека, и каковы инструменты этого влияния. Гуру[1] мотивации говорят о многообразии инструментов стимулирования, о том, что мотивация человека меняется со временем. С одной стороны, это показывает многогранность проблемы, с другой – еще больше запутывает, не давая при этом менеджерам и собственникам бизнесов простые указания к действию.

Опытные руководители скажут, что люди, к которым вы найдете индивидуальный подход, показывают чудеса результативности. Но можно ли совместить ориентацию на личность и понятие «системы» (так сказать, индивидуальный подход в масштабах организации)? Тут к месту вспомнить об «управлении по целям»[2]. Но такая система (при всех ее безусловных достоинствах, в том числе гибкости) строится под позиции, а не под индивидуальности. И опыт «внедрений» систем MBO говорит о том, что со временем эффективность их снижается, уступая место формализму при постановке целей и оценке результатов. Опять не то…


В трех измерениях

Видимо, проблема мотивации сотрудников лежит не только в плоскости построения хорошей системы стимулирования, она, так сказать, объемнее…Опять усложнение? Напротив, попробуем все упростить.

Я хочу предложить простую систему на основе трех принципов, которые легко запомнить, но приложение которых в каждой конкретной ситуации вариативно. Вот эти принципы:

  • стимул;

  • пример;

  • условия.

Сформулировать их мне помогла история, далекая от бизнеса. И я хотел бы эту историю рассказать.


Дома и на стадионе

Полтора года назад я обнаружил, что мой одиннадцатилетний сын не умеет подтягиваться на перекладине. До этого момента я пребывал в заблуждении, что школьных занятий по физкультуре достаточно, чтобы овладеть этим навыком. Как оказалось, все не так просто. «Видимо, надо заниматься с сыном самому», – решил я и взялся за дело.

Нельзя подтянуться, предварительно не натренировав мышцы подготовительными упражнениями – с них мы и начали. Было лето, и первое время мне было несложно выкроить время для коротких вылазок на школьный стадион по соседству. Дело сдвинулось: сын стал подтягиваться два – три раза. И все же он еще был далек от норматива.

Постепенно я «ослабил хватку» – стал пропускать наши тренировки (работа, командировки – отговорки всегда найдутся, знаете ли). Мы перешли на «заочный режим», и вскоре сын стал рапортовать об успехах: четыре раза, пять раз… Молодец!

Каково же было мое разочарование, когда однажды на прогулке в ответ на мою просьбу продемонстрировать свои навыки сын просто «завис» на турнике: он не только не увеличил результат, но и «съехал» до нуля!

Гнев на сына сменился злостью на самого себя: как я мог что-то требовать от сына, если сам пропускал тренировки! Тогда я пообещал сыну, что буду заниматься вместе с ним, подавая пример. Одновременно я решил подогреть интерес сына стимулом и пообещал ему, что он получит такой же мобильный телефон, как у меня (предел мечтаний для сына), если подтянется столько же, сколько и я (двенадцать раз) через полгода. Как говорится, время пошло.

Вместе с тем, с наступлением осени мы оба оказались в несколько затруднительном положении: начался учебный год с его кружками и секциями, да и мне стало сложнее синхронизировать свое расписание с сыном, чтобы ходить вместе на стадион. К тому же осенняя погода не всегда позволяла комфортно потренироваться (мокрый турник банально опасен). Попросту говоря, у нас не было условий для тренировок. Решение подсказали знакомые: я приобрел и установил дома «шведскую стенку» с турником.

И что вы думаете? Не прошло и двух месяцев, как сын хвастался новеньким телефоном, а я – спортивными результатами сына. Теперь он подтягивается больше всех в классе…


Ближе к business

Какое отношение имеет моя история к мотивации сотрудников? Я убежден, что самое непосредственное. Если вы хотите получать от сотрудников выдающиеся результаты, вы должны дать им все три составляющие успеха: стимул, пример и условия.

Стимул кажется самой простой проблемой, но здесь необходимо применить творческий подход, не мыслить линейно. Деньги имеют разное значение на определенных отрезках жизни: этот копит на машину, другой – на учебу, третья «вьет гнездо», а вот четвертый задумчиво складывает деньги стопочкой (на что же еще их потратить?). В.И. Герчиков[3] выделял целый арсенал стимулов для различных типов мотивации (денежные, натуральные, моральные, забота о сотруднике, карьера, участие в собственности и управлении и другие). Ключик к каждому все же придется подбирать. Но одного стимула не достаточно.

Кто же должен стать примером для сотрудников? «Парень» с доски почета – продавец месяца? Или все-таки руководитель? Как часто управленцы требуют от своих подчиненных дисциплины и исполнительности, при этом, не являя собой образец этих добродетелей! Можно ли требовать от сотрудников результативности, демонстрируя собственную небрежность и лень? Значит ли это, что руководитель (чтобы быть авторитетом) должен быть лучшим в компании продавцом, инженером или копирайтером (иными словами, быть лучшим в специфических навыках)? Совсем не обязательно (кроме некоторых областей), но он обязан быть примером усердия, целеустремленности, надежности.

Что касается условий, то речь, конечно, идет не о соцпакете или кондиционере, а о том, что необходимо для работы. Имеют ли ваши сотрудники возможности учиться? Работают ли они профессиональными инструментами? Доступна ли им актуальная информация и аналитика? Есть ли у них место для творчества и проявления инициативы? Вынуждены ли они выкручиваться, чтобы выкроить время на решение личных проблем? Может быть, даже добраться до работы (возможно, очень выгодное в смысле низкой арендной платы место в городе) для ваших сотрудников – подвиг?

Стимул, пример, условия… Эти три стержня – три вопроса, которыми можно проверить, адекватно ли то, что вы требуете от сотрудников, и то, что вы им предлагаете.

Правильный ответ на все три вопроса – «Дайте подумать». В самом деле, не спешите отвечать. Подумайте, что вы должны сделать для того, чтобы ваши люди «подтягивались» больше вас.

[1] Маслоу, Герчиков, Шпренгер.

[2] MBO – Management by objectives (англ.) – система стимулирования, при которой сотрудникам устанавливаются индивидуальные показатели премирования, вытекающие из стратегических и операционных целей организации.

[3] В.И. Герчиков «Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала»


Статья опубликована на сайте e-xecutive.ru.