"Видение собственника: вчера, сегодня, завтра"

"Видение собственника: вчера, сегодня, завтра"



Добрый день уважаемые друзья, обещал поделиться новостями и немного немало самым полезным инструментом управления для Собственника сегодня. А чего мелочиться!

Не устаю повторять, что в бизнесе сбываются только молитвы. Сегодня это верно и в прямом и в переносном смысле слова. Чтобы что-то произошло в работе компании, нужно это 100 раз подумать, потом 100 раз рассказать своим партнерам и подельникам, по ходу раз пятьдесят поругаться, потом 100 раз попробовать, а потом еще 100 раз скорректировать и попробовать еще раз десять. Получите результат, который, как правило, вы не ожидали.

Делюсь только впечатлением на основе моего личного общения с моими клиентами. 

Шутки в сторону: 

Собственники «стрессуют»!

Предпринятых быстрых маневров, на основе пережитого ранее опыта экономических кризисов не хватает. Запаслись тем, что подорожало, сократили ФОТ, попробовали поднять цену (чуток, чтобы не обрушить продажи), сократили все виды затрат. Все равно при прогнозных минус 30% в объеме выручки - убыток в конце года, а если вполне вероятные минус 50% - то «цифра» финансового результата зияет, как черная дыра, и заставляет думать о совсем неприятных исходах (банкротстве, выходе из бизнеса, радикальном сокращении деятельности). И вот тут-то видишь, как у твоих клиентов, которых ты знаешь давно как здравомыслящих и выдержанных людей, перемешиваются все промежуточные, между отрицанием и принятием, стадии переживаний по  Кюблер-Росс*. Получается очень не симпатичная и взрывоопасная смесь из агрессии, чувства вины, попытки выторговать и сэкономить у всех внешних и внутренних партнеров, депрессии и желания спрятаться. И все это одновременно! 

* Модель Кюблер-Росс - пять этапов горя; пять стадий принятия негативного неизбежного (Отрицание, Гнев, Торг, Депрессия, Смирение(Принятие).
Модель предложена психологом Элизабет Кюблер-Росс в 1969 году 
5343.jpg
 
Психологи и коучи тут как тут,  на готове, но я хочу   обратить внимание собственника на управленческий инструмент огромной силы и эффективности, который поможет справится с ситуацией.

ВИДЕНИЕ

В обычное время, задаваясь вопросами о будущем своего бизнеса на горизонте в 10-15-20 лет, собственник понимает, что это не совсем стратегия, которую нужно разрабатывать с более коротким лагом и быстро пересматривать, когда того требуют обстоятельства, как сейчас. Это что-то более основательное и не подверженное частым пересмотрам.

Когда ты сам себе отвечаешь на самые сущностные, смысловые вопросы о своем деле, ты испытываешь на прочность, долгосрочность, энергию своего внутреннего Руководителя, Предпринимателя и Капиталиста-инвестора, ты взвешиваешь и согласуешь позиции этих трех внутренних сил, имеющих разную природу и интересы внутри тебя.

И в стабильное, «мирное» время отвечать на такие вопросы очень трудно, и не каждый способен честно на них отвечать, и для многих это ответ: будет, что будет, понесла кривая в щавель!
3542.jpg
 
Но если Вы все-таки сформулировали зачем, чего и когда Вы хотите в своем Деле, как легко Вы готовы отказаться от своего Видения?
Видение сегодня становится еще более актуально, чем вчера, потому, что будет завтра, и Собственнику не безразлична судьба его бизнеса.

Виктор Франкл в своей книге «В поисках смысла» рассказывал, что в условиях немецкого концлагеря выживали не оптимисты или пессимисты, а реалисты, которые не теряли смысла своего существования даже в полностью обессмысленной среде и которые были готовы экспериментировать даже рядом со смертью.
 
Рецепт стойкости организации: это сочетание реализма, готовности к инновациям и удержание важных и ценных смыслов, которые длиннее чем кризис. И, когда хочется все бросить, продать, или забыться в оперативке, спинным мозгом понимая, что это не дает спасительного эффекта, то нужно, как пел БГ «держаться корней». 
Если у вас еще не было Видения, пора его увидеть (простите за каламбур).

Если вы в свое время потратили силы на то, чтобы ответить на главные вопросы, нужно достать из тумбочки текст вашего Видения и прочитать его, и ответить себе снова на эти самые главные «несущие» вопросы. 

Если конкретно и инструментально, то можно, конечно, потратить несколько недель, а то и месяцев, чтобы появилось зрелое видение, но именно сегодня, нужно ответить на вопросы достаточно быстро, например, потратить на это 4 часа или 8 часов. Что же это за спасительные вопросы, ответы на которые важны вчера, сегодня, завтра, и на которые нельзя ответить «не знаю»? 

9 вопросов, которые помогут определить видение

1. Какие ценности я хочу реализовывать в моем деле? Вчера, сегодня, завтра.

Бизнес времен лихих 90-х породил такое интересное понятие как «тема», но потом пришли «идейные» предприниматели и бизнесмены, которые начали воплощать свои длинные «хотелки». Насколько выбранные вами идеи и ценности устойчивы к проверке «глубоким минусом»? Я во многих «видениях» был «повитухой»: пишут в ценностях и про клиентов и про команду, и про миссию, мол судьба наша осчастливить «народ» вот таким вот продуктом или услугой. Точно? И если «да»! То уже нестрашно, и хватит мандражировать!

2. С кем я хочу делать мое дело? Вчера, сегодня, завтра.

Кто попутчик, кто пассажир, кто жирный кот, а кто будущий новый партнер. В нынешние времена, много топ-менеджеров потеряют и поменяют работу, а кто-то станет партнером, а кто-то перестанет быть партнером. Ограничения вашей управленческой и партнерской команды, пожалуй, главный камень преткновения в реализации ваших долгосрочных «хотелок». Не внешние обстоятельства, а внутренний ресурс. Принять здесь серьезные решение – самое время, только не по принципу «всех убью, один останусь», а «по-мушкетёрски»! Один за всех, все за одного!

3. Как мой бизнес будет зарабатывать деньги? Какова бизнес-модель создания стоимости? Вчера, сегодня, завтра.

Если говорить о пресловутой бизнес-модели, и как ее нужно менять, то отвечая на этот вопрос, нужно подтянуть прямо сейчас информацию о подрывных бизнес-моделях на вашем рынке и в вашей отрасли. Uber возник не как черт из табакерки, он стал итогом развития, выругаюсь, - экосистемы, которая обычно шире, чем существующая отраслевая цепочка. Если мы бенчим (benchmarking) только то, что предпринимают наши конкуренты, и ведем переговоры только с имеющимися поставщиками и клиентами, то мы можем не увидеть нарождающееся будущее и не успеем в нем поучаствовать. Не премину посоветовать познакомиться с моделями прибыльности по Эндриан Сливотски, очень полезно увидеть, что кроме двух –трех из вашего арсенала существует аж 22, и все работающие. Быстро модель не поменяешь, но Видение это не быстро, - это прочно и основательно в вашем намерении, куда идти.

4. Каков будет масштаб моего бизнеса? Каких конкретных целей я хочу достичь? Вчера, сегодня, завтра.

Очень любят мои клиенты цифру 100М или сразу 1В, когда планируют и стратегируют.  Да, сегодня планы летят в тартарары, показатели не выполняются… Но что из начатого вчера нужно продолжать делать сегодня и начинать делать сегодня, чтобы завтра было 100М или 1В? Долгосрочные «хотелки» по рынкам, продуктам, заводам, сетям двигают вас сегодня. Знаю одну белорусскую компанию ( вы все ее знаете), собственнику которой окружающие люди  часто говорили «куда» и «зачем» и так все хорошо, а он сразу закладывал масштаб международного бизнеса, не понятный на первых порах  даже для членов команды.
5354.jpg
 

5. Кто мои клиенты, и чего они хотят, что я им могу дать? Вчера, сегодня, завтра.

Пережить кризис с вашими лояльными клиентами – это самый лучший способ и маневр. Если работает, то и думать нечего! Но, отвечая на этот вопрос в видении, вы трогаете самую «денежную» материю вашего дела. И попробовать себе вообразить нового клиента или новую модель потребления «старого» клиента! И наметить свой курс на это.  Дорогого стоит!

6. С какой скоростью я хочу двигаться в достижении своих целей? Вчера, сегодня, завтра.

Сегодня  «быстро» – часть коллективного  невроза. Путь не менее важен, чем цель, извините за буддизм. Как я уже в прошлый раз говорил, «главное рулем не маслать…», в смысле не совершать быстрых суетливых действий не ведущих ни к выполнению вашего видения, ни к существенному улучшению сегодняшней ситуации. Из-за разницы в восприятии скорости и срочности возникает большая часть конфликтов между партнерами и членами управленческой команды.  Один мой клиент сказал, что сегодня нужно «танцевать». Танец это гармоничное сочетание движений, выполняемых в разном темпе и с разной скоростью.

7. Какую структуру, процессы, систему управления я вижу, для реализации поставленных перед собой целей?

Мне очень помогает наработка Генри Минцберга про 6 механизмов координации.  Не буду сейчас подробно ее пересказывать, но для «вчера, сегодня, завтра» категорически важно, на какую систему управления вы опираетесь. Скажу, что если Вы решили в кризисе вернуться к прямому управлению железной рукой (мол так быстрее и правильнее), а до этого строили профессиональную команду на основе взаимного согласования решений, создавали коллегиальные органы, то вы можете потерять и свою команду и свою компанию, и партеров по ходу. Управленческие процедуры, план-фактный цикл, выполнение регламентов испытывают большие перегрузки, мол бюрократией занимаемся, а тут пожары тушить нужно. Тем не менее структуры и системы управления вашим бизнесом – это не просто ваш экзоскелет, это плоть от плоти ваша компания, и вопрос не в обрушении систем, а в их перенастроке.

8. Как будет использоваться капитал бренда компании? Буду ли я опираться на свою деловую репутацию?

Этот вопрос тоже сегодня не праздный. Если вчера у вас был бренд и репутация, то за счет чего, каких действий, которые нельзя отбросить и потерять. Если вы серьезный производитель, то нельзя снижать себестоимость так, чтобы клиент понял, что качеством пожертвовали, нельзя слишком задирать цену, чтобы за счет клиента отыграть потери и пр. В конечном итоге – капитал бренда компании – это один из важнейших активов в процессе перепитий истории и кризисов (вспомните  академический кейс про Bayer, и его роль во Второй мировой войне).

9. Какие ключевые факторы успеха сработают в развитии моей компании? За счет чего я смогу опередить своих конкурентов?

И наконец, КФУ и факторы стратегического контроля. Ваши фишки! Провериться об них, остаются ли они вчерашние жизнеспособны сегодня, и если да, то как на них лучше опереться, может быть проинвестировать, когда все все сокращают…

ИТАК…

Вопросов всего 9. И на них можно ответить быстро и коротко, а можно чуть поразмыслить и   более развернуто.   Инструмент Видение работает, если вы в сегодняшней ситуации ответите заново и убедитесь, что до выхода из игры еще далеко и ваше дело продолжается и развивается.
   
43563.jpg

Остались вопросы или есть что добавить? Пишите в чате Telegram 
«Перейти в чат»

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..