Вооружен оптимизацией и эффективен. Часть I

Вооружен оптимизацией и эффективен. Часть I

Автор: Андрей Гусаковский, управляющий партнер и основатель компании «Ключевые решения»; Вероника Климентионок, Илья Гируцкий.

— Почему ты пилишь дрова такой тупой пилой?
— Потому что совершенно нет времени, чтобы ее заточить!

Конкуренция пронизывает нашу деятельность. Менеджеры одних организаций конкурируют с другими менеджерами из других организаций в самых различных областях. Все стремятся увеличить долю рынка, увеличить объем продаж, рентабельность и ликвидность, снизить издержки и складские запасы, увеличить оборачиваемость, найти новые рыночные ниши и лучше других «окучить» своего целевого клиента. Для этого руководители и специалисты ищут, находят и используют разные управленческие технологии и приемы, которые или «подсматриваются» где-либо, или изобретаются самостоятельно путем долгих поисков. Многие менеджеры лелеют надежду на то, что им удастся найти своего рода «управленческую» панацею от всех организационных бед.

Волны современных управленческих технологий стремятся с запада на восток. Сравнительно недавно докатилась до нас и волна оптимизации бизнес-процессов, окатив белорусский и российский менеджмент заботами о внедрении различных систем качества, автоматизации и пресловутой оптимизации бизнес-процессов.

Во многих организациях уже не раз стартовали масштабные проекты по оптимизации бизнес-процессов. На высшем уровне говорили «надо», следом назначались ответственные и выделялись ресурсы, время… Ломались копья мнений и подходов, проекты сворачивались, трансформировались и снова запускались… А многие вопросы, связанные с оптимизацией процессов, так и остались не распробованными «за кадром».


Оптимизация или реинжиниринг?

Отцы-основатели процессного подхода к управлению Хаммер и Чампи зажгли на небосклоне менеджмента сверхновую звезду «работы с процессами», написав своего рода сагу о процессном управлении «Манифест реинжиниринга». Сейчас на Западе 80% компаний в той или иной степени используют процессный подход в своей деятельности. В США, например, давно уже является стандартом описание процессов (в каждой американской компании имеется набор документов, описывающих ее деятельность в виде процессов). Существенно нарастает подобная потребность и на российско-белорусских просторах.

Что же скрывается за столь модным словом «реинжиниринг»? Реинжиниринг — кардинальное перепроектирование бизнес-процессов или, другими словами, это построение бизнеса с нуля.

В начале 50-х гг. IKEA, тогда ещё небольшая шведская компания по розничной продаже мебели, выработала уникальную концепцию бизнеса. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположенных в центре города. Объём продаж был небольшим, а цены неизбежно казались довольно высокими. Ингвар Кампрад, основатель IKEA, хотел продавать свою мебель всем покупателям, независимо от их доходов и места жительства. Чтобы снизить цены, Ингвар Кампрад должен был увеличить объём продаж и снизить издержки. Он захотел избавиться от посредников и подавать мебель непосредственно клиенту, который мог взять на себя доставку и установку мебели. Решение оказалось простым и гениальным. Мебель производилась и упаковывалась таким образом, чтобы для её хранения требовалось минимальное пространство на складе, чтобы её было дешевле перевозить и проще собирать. Клиенты должны были сами забирать мебель либо со склада IKEA, либо с местного железнодорожного вокзала, перевозить к себе домой и там собирать. Используя этот метод и организовав продажу через каталоги, отправляемые по почте, а не через дорогие магазины, И. Кампрад сумел существенно снизить себестоимость. Он обнаружил, что может целиком изменить процесс продажи и распределения, кардинально увеличив при этом конкурентоспособность своей компании. Для реализации этих идей необходимо было выполнить, по крайней мере, два условия. Во — первых, что самое главное, клиенты должны были принять идею самостоятельной доставки и сборки мебели. Во — вторых, следовало приспособить конструкцию мебели к новому процессу распределения: конструкция мебели должна была обеспечить простоту сборки и компактность упаковки. И. Кампрад счёл всё это осуществимым, и время доказало его правоту. Он изменил способ того, как люди меблируют свои дома. Сейчас IKEA — межнациональная компания, оборот которой уже в 1993 г. составил 4 млрд. долл. США.

Реинжиниринг предполагает, что за очень короткое время организация так изменит способ организации своей деятельности, что улучшит свои ключевые показатели (объем продаж, прибыль и др.) на сотни процентов!

В РБ и РФ мы не встречали успешных примеров реинжиниринга бизнес-процессов. Это очень и очень рискованное мероприятие, когда на карту ставиться существование компании вообще. По большому счету, чтобы позволить себе реинжиниринг нужно две вещи:
1. Иметь команду, обладающую навыками бесстрастных «управленческих терминаторов» вкупе с навыками «творцов-созидателей» бизнеса заново.
2. Быть весьма и весьма богатой организацией и иметь неисчерпаемый запас исследовательской энергии и времени.

Со слов одного нашего коллеги, работавшего одно время на крупном российском заводе, он вместе с директором завода решил провести реинжиниринг. Все закончилось тем, что его уволили через 3 месяца после начала процесса, директор продержался на 2 месяца больше. На вопрос о результатах наш коллега с улыбкой ответил: «реинжиниринга не получилось, но управленческий учет мы все же внедрить успели».

Оптимизация процессов — более приземленное в плане результатов понятие. Что же есть оптимизация? Оптимизация предполагает не скачкообразное, а последовательное улучшение организации деятельности компании, достижения поставленных целей:«мы заработаем 1 000 000 000 пусть не за один год, но за 10 лет уж точно».


Каковы цели оптимизации?

Можно выделить следующие группы целей, которые ставятся с учетом специфики большинством известных нам организаций. Это:
1. Улучшение качества бизнес-процессов (качества производства товаров и услуг, качества обслуживания клиентов и др.);
2. Оптимизация взаимодействия подразделений;
3. Увеличение скорости протекания бизнес-процессов (скорость поставок, скорость сервисного обслуживания и др.);
4. Уменьшение количества ошибок при реализации бизнес-процессов (пресловутая минимизация человеческого фактора);
5. Снижение себестоимости реализации бизнес-процессов.

Отдельно можно выделить задачу по проектированию новых, еще не существующих бизнес-процессов в организации (например, маркетинговый процесс и др.).

Следует отметить, что оптимизация бизнес-процессов весьма увлекательная штука, которой можно заниматься бесконечно, не получив при этом должного и очевидного результата. Поэтому прежде чем оптимизировать тот или иной процесс, необходимо очень четко понять, во что мы «целимся» и что мы хотим получить в результате процедуры оптимизации. Это задает определенные параметры работы и ограничивает творчество четкими временными рамками.


Каковы ключевые моменты оптимизации?

Следует отметить, что "подводных камней" в данном проекте достаточно много. Это и проблемы организации рабочей группы, и проблемы выбора процессов для оптимизации, и проблемы выбора технологии описания, и проблемы обучения аналитиков, и проблемы внедрения изменений.. Остановимся подробнее на логике оптимизации. Исходя из нашего опыта, оптимизацию процессов можно и нужно проводить на трех различных уровнях описания бизнес-процессов:

1. На уровне «Карты процессов» компании

«Карта процессов» — это самый укрупненный взгляд на деятельность компании. Это попытка увидеть целостность и взаимосвязь происходящих процессов продаж, снабжения, производства, упаковки, складирования, доставки, учета и контроля, планирования.. Пример оптимизации процессов на самом «верхнем» уровне:

Проблема: снижение объема продаж, отток клиентов, неликвидная продукция на складе.

Решение: анализируя «Карту процессов» одной из компаний-клиентов, мы обнаружили, что в ней отсутствуют процессы изучения рынка и процессы поиска новых клиентов. Компания «прозевала» момент роста рынка и появления на нем новых сильных игроков и продолжала некоторое время держаться за уже существующую клиентскую базу, совершенно не ведя никаких активных продаж. Было принято решение о проведении маркетингового исследования с целью адекватной оценки ситуации на рынке, после чего был создан маркетинговый отдел, в задачи которого входило не только продвижение компании, но и регулярный мониторинг рынка и конкурентов. Сбытовой процесс также претерпел существенные трансформации — сегментация направлений деятельности, выделение ответственных сотрудников, планирование объема продаж и т. д.

2. На уровне укрупненного описания отдельно взятого процесса

Описание конкретного процесса — это фиксация и отражение логики его реализации, начиная, например, от регистрации заявки клиента в отделе продаж и заканчивая доставкой товара до склада клиента.

Проблема: высокие затраты на сервисное обслуживание.

Решение: взглянув на описание процесса сервисного обслуживания, мы обнаружили, что сервисная служба занимается исключительно обслуживанием того оборудования, которое было смонтировано компанией. Компетентность персонала вполне позволяла устранять неполадки на оборудовании конкурентов. Было принято решение об активном продвижении сервисных услуг «вовне», в результате чего «сервис» начал зарабатывать деньги не только на заказах от собственной компании, но и на заказах, полученных им самостоятельно. Соответственно, в результате оптимизации, на «картинке» процесса сервисного обслуживания возник блок, связанный с активной рекламной деятельностью и продвижением сервисной службы, поиску заказов на сервисное обслуживание и ремонт оборудования.

3. На уровне конкретных функций и операций

Данный уровень — это фиксация и отражение тех действий, которые совершаются конкретным сотрудником на своем рабочем месте в рамках описываемого процесса.

Проблема: неудовлетворительная скорость выпуска единицы изделия.

Решение: Проходя по одному из цехов, наш клиент обнаружил странную вещь: рабочий, производя операцию над деталью конструкции, складывал ее на пол, маркировал, затем брал поступившую к нему с предыдущего участка следующую деталь, обрабатывал, клал сверху на уже готовую деталь, маркировал и т. д. Надо отметить, что стоящему за ним по технологической цепочке было крайне невыгодно и неудобно брать необходимую ему деталь согласно производственному плану, с самого низа. Если просуммировать все рабочее время данного рабочего за неделю, то получается очень даже круглая цифра непроизводительных временных потерь и затрат. Решение было предельно простым: был построен стеллаж с полками, что незамедлительно сказалось на производительности труда.


Как сделать так, чтобы изменения реально произошли?

«Способность организации к изменению — ключевой фактор, определяющий успех в средне и долгосрочной перспективе» (Роберт Джекобс, консультант по управлению, США). Эта фраза спровоцировала в США в 90-ых годах бум изменений. Более 40% корпораций позволили себе проведение крупных организационных преобразований. Они инициировали изменения как панацею от всех бед. Результат был удручающий. На изменения было потрачено в сумме около 32 миллиардов долларов, 20 миллиардов оказалось выброшенными на ветер. Один влиятельный американский журнал опубликовал письмо от управляющих своим работникам. Суть — управляющие приносили свои извинения за то, что «протащили свой персонал через семь кругов ада» — реорганизации и реструктуризации, реинжиниринг бизнес-процессов, автоматизацию, «точно вовремя», «всеобщее управление качеством», «кружки качества и мн. другое….. и в результате ничего не добились!

Подлинная проблема заключена в том, что люди, которых хотели перестроить, упорно отказывались это делать. Почему?

В одну из торговых компаний пришел новый руководитель отдела продаж и сразу же развил бурную активность по оптимизации процесса работы с клиентами. Он приобрел CRM программу, провел небольшое обучение менеджеров отдела и потребовал с них 10 звонков в день «холодным» клиентам, и чтобы факт звонка и его результат был отражен менеджерами в закупленной им программе. В случае, ежели менеджер не позвонит, было обещано лишение премии в размере в размере для начала 10%. Менеджера возмутились такой управленческой парадигме и принялись саботировать это распоряжение. В конце месяца конфликт достиг своего апогея — менеджера не получили ни копейки и разразился серьезнейший конфликт. Руководство компании, отчаявшись решить возникший конфликт полюбовно, было вынуждено полностью сменить состав отдела продаж. 

Потому что любые изменения невозможны без работы с сопротивлением людей и без четкой организации проекта по внедрению изменений! Нельзя, оптимизировав процесс, написав техническое задание для его автоматизации, поставив разработанную программу на места конкретных пользователей сказать: «ну все, сейчас будет результат». 80% неудавшихся проектов не удались потому, что не была организована работа с персоналом, с сопротивлением изменениям! 

Работа с сопротивлением — очень важный момент внедрения изменений и только преодолев его, можно быть на 99% уверенным в том, что поставленные цели будут реализованы и достигнуты так, как вы этого хотите.

Оптимизация бизнес-процессов — это один из инструментов и приемов интенсивного пути развития организации. Это возможность организовать и выстроить деятельность компании с тем, чтобы максимально эффективно использовать внутренние резервы, заложенные внутри компании. Как сказал один из наших клиентов, затевающих проект по оптимизации бизнес-процессов, «я чувствую, что здесь скрыто не менее 300% повышения эффективности». И время показало, что он оказался прав.

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..